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我要给CEO们讲的,主要是从核心价值角度理解的云计算。
以下是我讲解的部分观点,在更大范围与同行交流。
一、云计算是否改变商业之道
汉代的董仲舒说过一句话:
“天不变,道亦不变。
”本意是想说,道是不会改变的。
但这句话有个前提——“天不变”。
如果天变了,道是一定要变的。
天就是世界潮流,具体说,就是生产力。
云计算就是天的变化,它会不会带来商道变化,这是CEO们首先要考虑的问题。
如果说云计算只是对应用有影响,但不改变商业之道,CEO完全没有必要过问云计算,把它交给CIO处理就是了。
当前我们看到的对云计算的各种阐释,多是从应用角度的现象描述,是讲给CIO和技术人员听的。
有些从应用角度看是正确的描述,从道的角度看却是错误的。
例如,说“云计算”的发展将导致全球信息在收集、传输、储存、处理等各个环节上进一步集中。
这话讲给CEO听就会有误导。
云计算在应用层确实有集中的一面,但它只是“统”与“分”两个侧面中的一面。
从商业之道的角度看,不能把云计算理解为集中统一之道。
段永朝《未来商业模式:
最牛的“云”》一文中,借波普尔之口,谈云和钟的区别,就指出了把分散灵活的云理解为集中控制的钟这种致命的错误。
云计算所能改变的商业之道,在我看来,首先是从分工创造财富,改变为融合创造财富。
我在《21世纪财富的新源泉》中,比较了盖茨与斯密在这方面的相反之道。
蒸汽机的“天”,决定着分工创造财富之“道”;
云计算的“天”,将决定融合创造财富之“道”。
从这个意义上说,云计算首先是一种融合之道。
它改变了资本专用性条件下的报酬递减规律,通过资源融合走上报酬递增之路。
当云计算将来冲击到整个经济时,传统中关于外部性、搭便车等从道的高度否定网络的理论,将面临实践的挑战。
云计算所能改变的商业之道,降一个层次说,需要CEO从企业原动力,即钱德勒称之为“工业资本主义的原动力”的角度理解。
CEO需要从创造财富的两大钱眼,即规模报酬递增与范围报酬递增,来判断云计算对企业战略的影响。
换句话说,要判断企业战略,是依靠单一品种大规模生产,还是小批量、多品种。
以此决定是战略性地利用云计算,还是只进行战术性的应用。
举例来说,中远集运的利润中,有87%来自散货,说明它在战略层而不是技术层,已实现了按云的方式(散的方式)进行市场竞争。
专家总是说云计算可以降低成本。
这话在战术上是不错的。
但对中央企业来说,云计算在计算存储环节节省个两亿、三亿,与中远集运战略上转型为云而赚取几百亿,孰轻孰重?
CEO显然应当优先考虑战略上的问题,而不是与技术人员算小钱。
云计算所能改变的商业之道,再降一个层次,到CFO的层次,需要考虑对决策型财务的影响。
云计算如果能深入到战略财务层,面对的将是这类问题:
企业利润是100%来自于能带来80%收入的20%的完全竞争中的短头型业务,还是33%的利润来自能带来25%收入的90%的垄断竞争中的长尾型业务?
我给领导们展示了各种财务报表说明,云计算最终要达到理想的财务效果,绝不是把业务搬上云那么简单。
它需要公司重新进行财务策略的选择。
正确选择的结果,将是带领企业从中国制造式的利润越来越低的成本竞争,转向超越价格战的高附加值的差异化竞争。
这才是云的财务实质。
二、云计算如何改变商业模式
许多人都在谈云计算的商业应用,但从应用之道——商业模式角度讲,我认为有许多讲得太技术化、甚至有不当之处。
CEO理解的云计算应用,不应是技术应用,而是应用的模式选择问题。
我举了四类问题加以说明。
第一类问题,云计算共享的本质是什么?
以长尾模式为例,长尾是一种小批量、多品种业务。
云计算应用于长尾,首先要排除利基、隐形冠军这类截取长尾的业务类型,而追求长尾全线业务集成,因为最能发挥云计算共享资源的优势。
从CEO的角度,要考虑的不是应用本身,而是这类应用的制度环境。
云计算在集成分散业务这种应用中,实际将把企业不知不觉带入一场产权革命。
试想,资本专用性是不适合云计算的;
在云计算中,资源要在没有所有制关系的主体之间进行共享,它的产权基础是什么?
我认为这个基础不是公有制,而是社会资本所有制。
CEO首先把这个想清楚,再决定做不做。
省得到了法院再去思考,那就晚了。
第二类问题,云计算中集中与分散的关系是什么?
从局部观点谈云计算应用最易导致的误导是,或者认为它是集中统一模式,或是认为它是完全的分散模式。
我认为,云计算不是为集中而集中,而是(系统)越集中(应用)就越分散。
以免费模式为例,免费的前提是业态分离(不分离的叫打折),即将一种业态分离为基础业务(统的业务)和增值业务(分的业务)两种相互依赖的业态;
二者通过交叉补贴,形成商业生态。
所以,云计算既不是统,也不是分,实际是统分结合双层经营模式。
把局部的数据集中业务,放大为整个云计算的应用特征,就像盲人摸象。
而现在谈云计算分布式应用的偏少,应避免这种片面性。
第三类问题,云计算中成本与增值的关系是什么?
从局部观点谈云计算的又一误导,是仅仅从成本节约角度观察云计算。
这是不完整的。
以卓越运营理念为例,由于片面强调成本节约,结果造成丰田事件这样的悲剧。
新的卓越运营理念要求,将成本节约与增值相对分离,以模块化的大规模生产为主节约成本,以个性化的定制模式为主实现增值。
成本导向的云计算的误导在于诱使云计算“复辟”传统的大规模集中模式,而严重忽略了差异化增值这个主导方向。
因此,节约成本只能作为云计算的一个基础环节加以强调,而不宜作为全部。
第四类问题,云计算中多样性的本质是什么?
许多人正确地强调了云计算是一种分布式计算模式,这个问题需要深入理解。
以众包为例。
以往人们都认为核心业务不能外包,但顶尖公司,如宝洁,采用众包模式将核心业务外包给14万业余人员。
其实,核心业务外包才最能体现云计算的离散化本质。
顶尖公司要超越人算,达到天算境界。
天最怕谁?
天不怕聪明人,因为人算不如天算。
天最怕的其实是傻瓜。
根据哈佛教授的研究,傻瓜群体系统地具有多样性这一优势,因此在复杂的丛林竞争中,靠生物多样性优势,而成为生存下来的适者。
云计算的最高境界,就是要达到“人定胜天”和“人不定胜天”的效果。
人定,是说云计算把人们融合、团结为网络智能;
人不定,是说云计算调动了个体的生物多样性潜能,即不确定性的力量,加在一起,就是集中与分散、节约资源与创造价值的有机结合。
以上谈的这些,都不直接涉及云计算的技术层面,对CEO来说,技术是可以让别人去干的。
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