激励的基本原则16页.docx

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激励的基本原则16页

∙激励

∙薪资管理

∙激励的基本原则

∙激励的作用

激励

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

这一定义包含以下几方面的内容：

（1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

（2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

（3）  激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。

因此，激励工作需要耐心。

赫兹伯格说，如何激励员工：

锲而不舍。

（4） 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。

企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

（5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

薪资管理

一、 制定薪资制度的指导原则

1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。

2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。

3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

4. 合理的职工报酬应达到：

（1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；

（2） 能吸引有技能的人到企业工作；

（3） 能把有才能的人留在企业不流失；

（4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。

5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。

目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。

6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。

7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。

8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。

二、 薪资制度

在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（），一般按周、月、年计算。

1. 工资体系

（1） 职务工资制：

按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。

职务变动则工资相应变化。

可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。

（2） 技能工资制：

按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。

当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。

（3） 年功工资：

根据在本企业工作年限确定工资。

一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。

（4） 结构（结合）工资制：

多项工资制度的综合，例如：

结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴

2. 工资形式

（1） 计件（奖励）工资制。

按工作量多少计算工资。

例如：

① 直线型。

所得工资=合格品生产数量×单件工资率

② 递增型。

所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下）

所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上）

③ 集体型

小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率

优点：

 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。

缺点：

 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。

适合范围：

 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。

（2） 计时工资制。

按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。

标准工时以下。

所得工资=实际工时×小时工资率

标准工时以上。

所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率

其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。

优点：

 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。

缺点：

 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成

本。

适合范围：

 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。

（3） 产值含量工资制。

类似于计件工资制，适合生产一线工人。

（4） 销售收入提成工资制。

按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。

其中，有两种形式：

① 底薪＋销售收入提成；

② 无底薪的销售收入提成。

（5） 项目包干工资制。

适用于科研单位、科研人员。

（6） 年薪制。

适用于企业主要领导（董事长、总经理）。

3. 薪资方案制定

（1） 选择影响职务工资的因素。

① 企业根据自身情况筛选出付酬因素。

② 对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。

（2） 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。

（3） 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。

① 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。

② 工资等级合理划分：

对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。

对中型企业，工资等级可以10～20个。

对小型企业，工资等级可以在10个左右。

本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。

③ 确定等级间的级差，拉开等级间的档次。

一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随 职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。

（4） 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。

（5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿

的。

（6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。

① 同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。

② 等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。

③ 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。

（7） 对员工工龄工资制定方法。

① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。

② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。

也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。

（8） 考绩与工龄相结合。

① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。

② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。

③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。

4. 薪资管理综述与策略

（1） 关于年功序列工资制。

这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。

优点：

 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。

缺点：

 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。

年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。

（2） 关于技能工资制。

这是一种新的工资制度。

每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。

优点：

 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。

缺点：

 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。

（3） 管理者薪金制定策略。

① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。

② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。

③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。

（4） 企业生命周期阶段的薪资策略。

① 创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。

因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。

② 成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。

③ 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。

④当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。

（5） 国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。

为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。

（6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。

（7） 随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。

在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。

三、 年薪制

1. 适用范围

企业的董事长、总经理。

一般副职不实行年薪制。

副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。

2. 报酬模式

年薪=基薪＋加薪

（1） 基薪。

主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。

基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。

（2） 加薪。

国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即

加薪=企业利润×（分档）分红比例

国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。

（3） 国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。

如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。

3. 财务处理

（1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。

（2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。

4. 具体操作要点

（1） 利润基数确定：

原则上按上年实际完成核算。

波动大的可按前2～3年平均数核定。

或按董事会经营计划中的利润目标确定。

（2） 国内分红比例分档一般在6％～0.5％，视利润规模而定。

（3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。

（4） 薪资发放：

每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。

提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。

● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。

当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线

● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。

激励的基本原则

1． 目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。

目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2． 物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。

在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3． 引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4.合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平.

5.明确性原