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2.2.3物流信息技术落后…………………………………………………………4
2.2.4物流专业人才匮乏,管理水平低…………………………………5
3、我国中小企业物流管理的改善策略………………………………………5
3.1加强物流基础性设施的建设……………………………………………5
3.2加强物流成本管理………………………………………………………6
3.3现代企业物流战略的创新与发展……………………………………7
3.4实行集约化经营…………………………………………………………8
3.5以信息技术应用为核心,加信息建设………………………………8
3.6应用物流管理加快库存周转率………………………………………9
3.7发展逆向物流……………………………………………………………9
3.8加强物流管理的应用,高度重视物流人才培养………………………9
4、结束语……………………………………………………………………………………10
5、致谢信…………………………………………………………………………11
6、参考文献………………………………………………………………………11
中国家电物流概论
论文摘要:
中国家电业在经历了十多年的高速增长之后,从2000年开始就陷入经营困境。
从国内的情况看,家电行业的大规模产业升级尚未完成,产品类型趋同,家电企业疲于应付价格竞争,利润空间被大幅度的压缩;
在国际市场上,但是贸易摩擦的阴影一直困扰着中国家电业,使中国家电业拓展国外市场的步子放缓。
家电生产企业为了寻找新的利润增长点,纷纷把目光投向并不为人注意的物流环节,运用种种物流运营战略,努力降低物流环节方面的费用。
本文在分析当前家电行业竞争的基础上,对比了目前国内家电生产企业和流通企业所采用的物流策略,对当前存在的三种主要的家电物流运作模式进行了分析比较,提出了以TCL集团和三联集团为代表的先进物流模式建立的基础及其保障顺利运行的基础。
其中强调了法制法规的完善、信息平台的建立、战略联盟的形成以及提高物流管理水平的重要性。
关键词:
家电、物流、运作模式。
论文内容:
数据来源:
《中国统计年鉴》2003年、
《中国与世界经济发展报告》2005年
从以上的统计可以看出,中国家电业的生产规模呈逐年递增的趋势。
但是,走过了暴利时代的家电行业由于规模的盲目扩大,造成了产能严重的过剩,许多家电企业开工不足,而且造成产成品的大量积压和生产设备的闲置。
随着改革开放程度的加大,外国的家电企业也纷纷抢滩中国,更加加剧了该行业的竞争程度。
传统家电行业进入了名副其实的“微利”时代,而且从卖方市场逐渐过渡到了买方市场。
据统计,家电业流通成本占总成本的30%-40%,而发达国家物流产业产值仅占GDP的10%。
高昂的流通费用压得厂商喘不过气来,为了改变这一尴尬的现状,家电厂商纷纷联合渠道商建立信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、随着我国家电企业竞争激烈使得利润趋薄,随着家电行业整合速度的加快,中国的家电业惟有实施供应链管理,把家电物流放在战略高度来考虑,才能逐步走出低谷,实现中国家电物流现状,达到与世界同等水平的标准,
增强中国家电对世界市场的竞争力。
传统家用电器数据统计
(单位:
万台)
年份
家用电冰箱
空调器
洗衣机
彩色电视机
1978
2.80
0.02
0.04
0.38
1980
4.90
1.32
24.53
3.21
1985
144.81
12.35
887.20
435.28
1989
670.79
37.47
825.40
940.02
1990
463.06
24.07
662.68
1033.04
1991
469.94
63.03
687.17
1205.06
1992
485.76
158.03
707.93
1333.08
1993
596.66
346.41
895.85
1435.76
1994
768.12
393.42
1094.24
1689.15
1995
918.54
682.56
948.41
2057.74
1996
979.65
786.21
1074.72
2537.60
1997
1044.43
974.01
1254.48
2711.33
1998
1060.00
1156.87
1207.31
3497.00
1999
1210.00
1337.64
1342.17
4262.00
2000
1279.00
1826.67
1442.98
3936.00
2001
1351.26
2333.64
1341.61
4093.70
2002
1598.87
3135.11
1595.76
5155.00
2003
2207.50
4812.50
1942.64
7089.37
2004
2948.43
6905.17
2351.37
7711.51
中国家电行业的发展不到20年时间,经历了从极度供不应求到严重产能过剩,利润从极度暴利到严重微利,产品从简单单一到丰富多样,变化波及面广、速度快。
在这种情况下,中国家电业改革物流模式已是“箭在弦上”,其主要由下面几个变化决定:
一是消费需求的变化。
家电的消费层次正在不断扩展与延伸,这就要求家电企业必须根据消费者需求快速反应,并进行多品种、小批量的生产。
家电企业的多元化经营必然给市场、制造、物流这三个环节带来巨大的挑战。
二是产品与技术的同质化导致家电产品价格持续降低。
家电类产品经过多年的发展,科技含量与质量上的差别越来越不明显,同质竞争趋势变成主旋律。
同时随着家电投资规模的扩大,家电业竞争加剧,价格战愈演愈烈,家电产品价格逐年走低,使得家电企业承受巨大的成本压力。
供大于求的市场现状直接导致竞争的恶性化趋势,家电产品价位多年来降势不绝,家电生产企业的获利能力普遍下降,承担着巨大的压力。
因此家电企业缓解成本压力的方法只有降低人工成本、降低采购成本、节省各种费用和提高生产效率等。
家电企业必须通过物流的变革,使得成本优势占先,提供差别化服务,建立自己的竞争优势。
三是家电销售渠道多元化。
据统计,目前我国家电销售渠道构成比例为:
电器专营店46.2%,百货商场20.1%,家电专业连锁17.8%,品牌专卖11.6%,综合性连锁0.3%,其他4%。
多元化的销售业态,需要不同的采购策略,要求有不同的物流服务。
多元化的流通渠道导致产品流量、流向的复杂化,进而使得家电物流规划和运作难度增加,老式的物流运作已不能适应新的趋势。
部分自营物流的家电企业实施自我服务也限制了家电产品物流的高效、专业、良性发展的步伐。
四是由于科技发展迅猛,家电产品更新换代越来越快。
生产和技术周期的缩短,要求家电供应链各个环节必须反应迅速、行动灵活、协调合作,由此提升家电企业竞争力。
并建立管理与渠道的对接,实现对整个供应链的宏观控制和实施反应。
这就对家电业的物流提出了更高的要求,其物流改革是大势所趋。
五是家电业的主战场正在发生变化。
由于家电不同于快速消费品,有一定的生命周期,在一些大、中城市中已经趋于饱和,所以现在很多家电企业都将目光转向了农村和海外。
如何设计制造能让农村居民消费得起的家电,以及如何将家电送到他们的手中,便成了许多家电企业共同关注的话题。
物流业需要配合家电企业,覆盖尽可能多的目标市场。
六是外资的侵入。
外国家电业通过多年来在中国国内的经营,已在高端产品线上形成了一道壁垒,并向中、低端产品扩展,中国家电业正经受着民族资本与外国资本的双重夹击。
七是产能的严重过剩。
由于前些年的重复投资,中国的家电业正经受着产能严重过剩的压力,迫使企业在满足国内市场的同时,还必须走向国际市场。
先进物流运作模式研究
为了应对国内家电市场越来越激烈的竞争,国外一些先进的营销管理和运营模式开始被逐渐引进到家电企业的运作中。
制造厂商像海尔、科龙、美的、伊莱克斯、小天鹅以及TCL等都在尝试新的物流模式,在流通领域像国美、苏宁、大中以及三联集团等也在积极探索有别于传统的物流新模式。
通过这些先进的模式,可以帮助生产厂家加快资金周转,提高运作效率,可以让知名度不高的新产品迅速进入销售网络,降低渠道成本,还可以整合各种社会资源,因地制宜的策划营销方案,增强市场反应能力。
以下我们将介绍目前国内存在的三种比较先进的物流运作模式:
模式一:
自营物流——“海尔物流模式”
海尔物流的起点是订单。
企业把订单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按订单组织采购、生产和销售等经营活动。
从接到订单开始起,就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机技术管理的支持,海尔物流通过三个JIT,即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程这样的运行速度为海尔赢得源源不断的订单。
由于所有的采购基于订单,采购周期减到3天,所有的生产基于订单,生产过程降到一周以内;
所有的配送基于订单,产品一下线,中心城市8小时以内,辐射区域在24小时以内,全国在4天之内就能送达。
总起来,海尔落实订单的全过程仅为10天左右,资金回笼一年15次(1999年我国工业企业资本流动速度年均只有1.2次)呆滞物资降低73.8%。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。
“一流”是指订单信息流:
“三网”分别是指全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动,为订单信息流的增值提供支持。
海尔通过业务流程再造,改变了传统仓库的“蓄水池”功能,使之成为了一条流动的“河”,把实现零库存作为提高物流运作效率的目的。
整个仓库实现了对物料的统一编码,使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装。
海尔物流明显的是在向发达国家的中央物流化靠拢。
在取得收益的同时,海尔努力想使物流运作在自己的控制掌握之中。
但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔原来的设想出现了偏差,使海尔在运行两年后出现了成本、速度、收益等众多问题。
但是,海尔在探索先进物流模式方面,走在了行业的前列,为海尔的整体战略的实施奠定了基础,这种尝试和改革尽管会遇到阻力和困难,但是这种探索的勇气是值得肯定的。
模式二:
完全意义的社会化物流
完全意义上的社会化物流是指将企业的物流业务大部分外包给社会上的第三方物流,这样做主要有两大原因。
第一,把资源集中在核心竞争力上,以便获取最大的投资回报,那些不属于核心能力的功能应该被弱化或者外包,而物流通畅不被大多数
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- 物流 管理 中小企业 中的 应用