为何优秀PMC经理总是留不住.docx
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为何优秀PMC经理总是留不住
前言
优秀PMC经理不顾我们的挽留,翩然而去;潜力PMC经理不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的PMC经理,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。
总有一大批优秀的PMC经理弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。
然而,更让HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。
于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:
我拿什么来留住你?
我的PMC经理!
招聘优秀PMC经理难,用好优秀PMC经理难,培养出优秀PMC经理更难,而要留住优秀PMC经理却更难。
我们知道,PMC经理离开公司,必然有PMC经理的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让PMC经理离开公司、另谋高就。
那么是不是每位PMC经理都是不安分守己的,都想不断地变换公司,以换公司换得越勤越好、越多越引以为荣呢?
答案当然是否定的。
HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的PMC经理,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。
因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。
那么,究竟是什么原因迫使我们的优秀PMC经理扔下我们撒手而去呢?
1、求职高峰期诱使PMC经理离职。
每年春节后的前两三月,即是PMC经理求职的高峰期。
一年过去,企业要发展,人员要调整,于是很多企业都集中在此时大量补充人员。
因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。
大量的求职机会将会诱使PMC经理勇敢地选择跳槽。
2、企业互挖墙脚唆使PMC经理离职。
很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而PMC经理一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。
3、外来压力迫使PMC经理离职。
一开始,PMC经理们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的PMC经理跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者PMC经理身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的PMC经理更有能力、更有机会获得更好的发展时,PMC经理们则会不由自主地选择跳槽。
影响PMC经理流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,重点归纳为以下几条。
1、企业文化影响。
企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。
没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。
在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。
而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。
2、企业领导的管理风格。
企业领导的管理风格,对PMC经理的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数PMC经理感到不适应企业领导的管理风格,PMC经理们还会进行自我调整,但如果是多数,PMC经理就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。
时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。
没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。
3、企业发展前景。
一个优秀的或渴望发展的PMC经理,对企业的发展前景十分关注。
只有企业发展了,PMC经理才会有发展,企业前景暗淡,PMC经理看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的PMC经理,选择离职当是迟早的事了。
4、企业薪酬水平。
笔者在面试时,众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点:
a、工作得开心;b、大的发展空间;c、好的薪酬待遇。
可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。
每到年底,企业要总结,PMC经理也要总结;企业要盘点收获,PMC经理也要盘点收获。
马斯洛的需求层次论也将生存需求排在了首位。
所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住PMC经理。
实际上,影响PMC经理流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响PMC经理流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决PMC经理流动问题。
内因的解决
一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围
一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。
但是,我们的PMC经理是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想PMC经理离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了。
二、给PMC经理一个发展的空间和提升的平台
较大的发展空间,给PMC经理以希望,给PMC经理以动力。
没有希望,看不到前景的企业,是无论如何也激不起PMC经理的工作热情的,这样的企业也不可能让PMC经理安心留在公司工作。
要给PMC经理提供较大的发展空间和提升的平台,建立完善的竞争机制,鼓励PMC经理通过正当竞争上岗。
当PMC经理觉得公司缺少发展空间的同时,也就缺少了向上的动力,这样既不利于激励PMC经理,也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的PMC经理,但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时,不妨对PMC经理辅以平级轮岗,用新的岗位、新的工作、新的挑战,激起PMC经理的工作热情。
给PMC经理提供足够多的培训机会。
海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:
PMC经理刚进入公司素质不高,不是你们的错,但一段时间后,PMC经理的素质还是不高,就肯定是你们的错。
可见,对PMC经理的培训是多么重要。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑,领导人的管理水平的高低,在很大程度上左右着公司的发展。
同样,领导人的人格魅力及管理风格,也在很大程度上影响着PMC经理的工作积极性及团队的稳定性。
用人不疑、疑人不用。
如果管理人疑心较重,那么这种猜疑会一层层地往下传递。
别说PMC经理的不是,尤其是在背后。
PMC经理都讨厌领导在背后批评自己,就算是善意的也不行。
别轻言承诺,但一旦承诺,风雨不改。
很多领导人为了笼络人心,总是会许下一些承诺,但因为这样那样的原因,一些承诺往往不能兑现,而我们的领导人对此也并不在意,觉得无所谓,但我们的PMC经理却不这样想,他们会认为领导言而无信,也不会再轻易相信你。
真到那时,领导想要改变自己在PMC经理心目中的形象,可就难上加难了,PMC经理有了困难,有了想法,也不会告诉领导,日子久了,得不到适当的宣泄,到最后,导致的必然是PMC经理选择离职。
敢于承担责任,更敢于为PMC经理承担责任。
我们很多领导,为了树立自己在更上一级领导或PMC经理心目中的威望或是保住自己的颜面,往往将自己犯的错误也推给PMC经理来承担,更不要说为PMC经理承担责任了。
这样做的后果是,自己暂时的威望或颜面可能是保住了,但日子一长,在PMC经理心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了,失去的必将是PMC经理长久的尊重和信任。
记住,PMC经理是对的,PMC经理没做好不是PMC经理不优秀,而是我没给PMC经理足够的支持。
也许这句话初听起来感觉有些可笑,但实际上,如果PMC经理没做好,领导们总能从自身去寻找原因,给PMC经理以更多的支持,给PMC经理以更多的帮助,PMC经理必然会从心里感激领导,就会更加努力地工作,只要PMC经理真正投入,相信一切困难都不能再称之为困难。
对将要离职的PMC经理,别对他另眼相看,别把他当小偷。
有的企业,在PMC经理在职时,恨不得PMC经理多做点事,多涉及一些工作,而一旦PMC经理提出离职,就对PMC经理严加防范,生怕PMC经理将公司重要资料带走,更有甚者,还请其他PMC经理对之进行监视。
但是,他们却忽略了,今天你让APMC经理监视BPMC经理,明天你就可能让CPMC经理监视BPMC经理,这样对BPMC经理及其他在职PMC经理心理上造成的影响可能更大于对APMC经理的影响。
再说,PMC经理如果真能带走公司重要资料,只能怪你平时的保密措施没做好,没有未雨绸缪。
所以,千万别对离职PMC经理另眼相看,否则,你损失的就不仅仅是APMC经理对你的信任,你损失的有可能是整个公司在职PMC经理对你的信任。
四、提供有竞争力的薪酬水平
1、首先,调查清楚同行薪酬水平。
如果你是物业公司,你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平,如果你是房地产公司,你就必须弄清房地产行业的薪酬水平,只有这样,你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平;另外,对于不同行业有共性的岗位,你还得清楚社会岗位水平,比如是物业公司人力资源经理/主管岗位,你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外,你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平,因为,这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制,如果你给出的岗位薪酬水平过低,既使在行业中有一定的竞争力,也不会对该岗位PMC经理有足够大的吸引力。
2、对骨干PMC经理或重要岗位PMC经理,要舍得付高薪。
既使高出其它岗位较多也无所谓,要拉大岗位水平,只有这样,你才可能吸引住核心PMC经理,我们说,普通PMC经理流失,随时可以信手拈来,但重要的、核心的PMC经理一旦流失,对企业将会产生不可估量的损失。
3、奖惩分明、重奖重罚。
对企业有重大突破的PMC经理,不妨对之实行重奖,这样做的好处是,一方面可以提高PMC经理的收入水平(PMC经理也会计算收入),另一方面,对PMC经理也是一种有效的激励作用,因为PMC经理知道,只要有付出有贡献,就一定会有好的回报,于是在以后的工作中,将会更加卖力。
五、强化对离职后的PMC经理管理
1、把离职后的PMC经理也当成一种财富、一种资源。
很多企业,对离职后的PMC经理,不是一脸不屑,就是不闻不问。
实际上,离职PMC经理是公司的又一种财富,是公司的潜在资源,如果利用得好,将会对公司产生很大的作用。
比如他对公司的宣传,胜过公司自己为自己所做的宣传。
同时,联络好了感情,如果该PMC经理在外提升很大,以后还可以重新挖进公司,可以称得上是一笔可观的人力资源收入。
2、PMC经理离职后,常打打电话,欢迎他常回家看看。
打电话,也许只是花掉你几分钟时间,但你不仅能感动离职PMC经理,最重要的是,你更可以以你的实际行动感动在职PMC经理,感化潜在的离职PMC经理。
3、别说“好马不吃回头草”。
好马不吃回头草的时代已经一去不复返,优秀PMC经理愿意重返公司,是他们对企业的认同,对企业文化的认同,如果他们重返公司,回来的不仅仅是一个人,回来的还会有“晕轮效应”,其对在职PMC经理心理上产生的震撼,也必定是不可限量的。
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