海尔集团的激励机制附案例分析Word下载.docx
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相马是将命运交给别人,“”
而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说,斜坡球理论表现在以下几个方面:
三工并存,动态转换。
三工即优“”
秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是,干得好可以成为优秀工人,干得不好,可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题,使企业不断激发出新的活力。
“”
由此可见,海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患,死于安乐,这是海尔总裁张瑞敏经常告“”
诫员工的一句话,也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族,根据动物学家所做的研究,这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰,由于它们的巢穴很高,所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰,而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则,而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃,在此情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠的存活下来,代代相传,老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画,狮子说:
我非常强壮,但如果我不奔捕食,明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:
由于有了你,才使我的生命遇到了威胁,为了不让你追上我,我必须不停地奔跑。
这两幅漫画告诫我们所有员工:
当今社会就是一个适者生存的社会,如果我们没有强烈的危机感和竞争意识,必将成为失败者;
倘若一个企业无适当的竞争制度,常因小仁小义而耽误了进化,在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
不管是强者还是弱者,都要努力工作。
2、奖罚相结合的激励措施。
在海尔的企业内部,将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种。
正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励,使这种积极向上的行为更多地出现,即更好地调动员工的积极性。
例如,在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”,这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。
如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”,杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。
张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义,并想出了一个激励员工创新的好措施,即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。
这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情,后来不断有新的命名工具出现,员工以此为自豪~最初海尔开始宣传“人人是人才”时,员工应平淡。
他们想:
我又没受过高等教育,当个小工人算什么人才,但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果,以这位工人的名字命名,并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上,在所有员工中传开之后,工人中很快就兴起了技术革新之风。
对员工创造价值的认可,是对他们最好的激励,及时的激励和更大的上升窨,能让员工觉得工作起来有盼头,有奔头,进而也能让员工创造更大的价值。
通过对海尔正激励手段的分析,我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则:
(1)把物质奖励与精神奖励相结合。
(2)创造良好奖励的心理气氛,即有“好的使人羡慕,坏的使人厌恶”之气氛。
(3)奖励要及时,不能都有等到年终养总结再奖励。
(4)奖励要考虑员工的需求差异。
(5)奖励程度要与贡献相当。
(6)奖励的方式方法要有变化,不能年年老一套,千篇一律。
(7)奖励不要过于频繁。
负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚,以使这种负面行为不再出现。
处罚使人产生内疚感,使人头脑清醒,认识自己的错误或不中足,从而修正自己的行为,使错误的倾向朝正确的方向转移。
为了发挥处罚的作用,必须注意以下几点:
(1)要实事求是。
惩罚一定要实事求是,不能捕风捉影、道听途说,更不能无中生有。
惩罚亲以事实为依据,是一就是一,是二就是二,不夸张,不随便“上纲上线”。
这样,才能使受罚者服气。
(2)要给出路,不能一棍子打死,不要使被惩罚者丧失信心。
要以思想教育工作为主。
(3)要有依据,不能凭主观意志决定处罚。
(4)要选择适当时机。
惩罚一定要弄清事实之后进行,既不能操之过急,又不能久拖不决。
太急了容易发生偏差,太迟了人们对此已经淡漠,起不到教育作用。
(5)惩罚不是目的,目的是惩前毖后,治病救人。
所以,惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导,教育他们在自己跌倒地地方爬起来,化消极为积极。
海尔对干部每月进行考评,考评档次分表扬与批评。
表扬得1分,批评减1分,年底二者相抵,达到负3分的就要淘汰。
同时,通过制定制度使干部在多个岗位轮换,全面增长其才能,根据轮岗表现决定升迁。
一正一负,一奖一罚的激励机制,树立了正反两方面的典型,从而产生无形的压力,在组织内部形成良好的风气,使群体和组织的行为更积极,更富有生气,激励的这两种手段,性质不同,但效果是一样的。
从管理的整体看,奖(正激励)惩(负激励)必须兼用,不可偏废。
只奖不惩,就降低了奖励的价值,影响奖励的效果;
只惩不奖,动辄得咎,就会使人不知所措,人们仅知道不该做什么,却不知道应该做什么,甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。
所以,必须坚持奖惩结合。
、。
3富有特色的分配制度
薪酬是重要的调节杠杆,起着重要的导向作用。
海尔的薪酬原则是,对内具公平性,对外具竞争性。
高素质、高技
能获得高报酬,人才的价值在分配中得到体现。
3强化培训,创造机会
没有培训过的员工,是负债;
惟有培训过的员工,才是资产。
为此,海尔为员工创造各种学习机会,进
行以市场拓展为目标的各种形式的培训,以提高员工的能力和素质。
通过培训,能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一,通过培训,让员工认同企业文化,处处以企
业的核心价值观为导向。
例如,部队的军事化训练从行为入手,新兵入伍后,一切生活方式和行为都要按照部队的标准,当行为达到高度统一,思想上潜意墨化地就形成了统一。
而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一,进而实现工作行为与企业的战略目标相一致。
以往的一些企业只注重员工专业技能的培训,这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人,而在当天这个以知识为标志的经济时代,企业更需要的是复合型的人才。
所以,企业不但要为员工提供专业知识的培训,还是告诉员工今天的时代发生了什么样的变化,要时刻有危机感,要时刻有永远战战兢兢,永远如履薄冰的心态。
“”通过对海尔激励模式的分析,使我们意识到,一个企业纵然有雄厚的资金做后盾,有具备市场竞争力的高新技术,
但如果不能充分地调动员工的积极性和创造性,把员工看作只会工作不会思考创新的机器,在管理过程中对员工进行高压式管理,从而使得员工一味的机械化、被动式的为了完成工作而工作,是根本不可能实现效益最大化的。
企业“”
惟有通过为员工营造积极向上、富有激情的工作环境,并且设立具有实际意义的激励机制,才能使员工在工作过程中变被动的服从为主动创新,摆脱旧有观念的干活都是给企业干的,转变为在企业所做的所有工作都是为自己干的,“”“”我们就是企业个体经营的老板。
除此之外,企业要让团队有激情,只在企业内部设立激励机制,创造激情的工作氛围是不够的,还要有愿意接受挑
战,对工满腔热枕、富有激情的员工。
这不仅需要企业这要求企业在选人时,就要从员工自身品质出发,选到富有激情的优秀人才。
否则,即使公司文化氛围再浓,如果一个员工本身不具备这样的性格,再培养也是徒劳无功。
因为从本质上讲,员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种体现,是自身品质、精神状态和对事物认知程度的一种外化表现,如果没有这些做后盾和基础因子,仅凭企业对该员工的培训,肯定是不行的。
以西游记中的猪八戒为例加以说明:
唐僧师徒四人所组成的团队,愿景可谓非常明确,就是要抵达西天取得真经立地成佛。
猪八戒好吃懒做、天生“”
愚钝、贪恋美色、遇到困难就要求散伙,他在取经这个战略上没有任何激情可言,哪怕唐僧天天口中颂经,对团队“”“”进行时时提醒、不断教诲(培训),亦对八戒不起任何作用。
孙悟空以金箍棒进行武力威胁,才得以一路督促他配合大家最终完成使命。
由此可见,一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质,自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态最为重要,后天培养充其量是锦上添花。
现实世界中,无论是国内企业还是跨国公司,他们在选人时,更多看中的是被招聘人员综合素质的高低和个人未来
发展潜能的大小,譬如良好的职业操守、诚实正直、创新精神、积极主动性、工作的韧性和工作激情、良好的领导才能和团队合作精神等。
美国西南航空公司就认为,要培养富有激情、能够融入公司以客户为中心的文化的员工,从招聘时就必须严格,该公司的用人哲学是态度最重要,本事靠培训。
录属于世界强英国翠丰集团的百安居,在雇“”500
佣员工时,非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理,是否有能力和激情承担起更大的挑战。
比尔•盖茨就说过这样的话:
在我的公司里,我愿意雇佣有潜质和激情的人,而不是那些有经验的人,经验可以从后天所进行的培训和实践中获得,而从长远来看,潜质更有价值。
企业要建立有效的激励机制,不是一朝一夕就能完成的事,而是在不断的成功与失败中摸索经验,逐步完善的过程。
是企业实现战略性发展的基石。
二、海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍了海尔集团的激励机制。
主要做法如下。
1)"
三工并存,动态转换"
。
三工即优秀工人、合格工人、试用员工。
用工改革的思路是,"
,干得好可以成为优秀工人;
干得不好,随时可能转为合格工人甚至试用员工。
在社会保障机制尚不完善的现状下,这种做法比较有效地解块了"
铁饭碗"
问题,使企业不断激发出新的活力。
同时对在岗干部进行控制,对干部每月进行考评,考评档次上分表扬与批评,表扬得1分,批评减1分,年底两者相抵,达到-3分者就要淘汰,沉浮升迁。
制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼,全面增长其才能,根据轮岗表现决定升迁。
2)实行定额淘汰。
即每年必须有一定比例的人员被淘汰,以保持企业的活力。
原则是,充分发挥每个人潜在的能量,让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力,又能够将压力转化为竞争的动力,这是企业持续稳定发展的秘诀。
3)富有特色的分配制度。
薪酬是重要的调节杠杆,起着重要导向作用。
薪酬原则是,对内具有公干性,对外具有竞争性。
高素质、高技能获得高报酬,人才的价值在分配中得到体现。
员工的薪酬体系,不仅是单纯的货币工资,还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。
4)注重精神激励。
物质激励决非惟一的手段,而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能,是企业高速度发展的关键。
海尔不断探索各种精神激励措施,如以员工名字命名的小发明(启明焊枪"
、"
云燕镜子"
晓玲扳手"
等)、招标攻关、设立荣誉奖励(最高奖为"
海尔奖"
,这是对人才最权威的奖励,由总裁签发)、开展全员性合理化建认活动(专门设立了"
合理化建议奖"
)等等,以此来激发员工的工作责任感和创造力。
5)强化培训,创造学习机会。
海尔为各类人员设计了不同的升迁途径,使员工一进入企业就知遒该向哪个方向发展,怎样才能获得成功。
为此,海尔为员工创造各种学习机会,进行以市场为目标的各种形式的培训,以提升员工的能力和素质。
问题:
海尔的激励机制中哪些方面体现了你所学过的激励理论?
请逐一加以分析。
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