合作作文之合作项目管理经验交流Word下载.docx
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”喊口号可以,但效果却很不佳。
管理者希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂,充满工作热情!
但员工的实际表现却远非管理者所想。
管理学大师彼得.杜拉克强调,企业最终的关键是“让员工众志成城,调动员工的积极性与潜能,为企业创造绩效”,因此,建设高效团队尤其显得重要。
一、高效团队的特点
那么,高效团队有什么特点呢?
有专家对高效团队研究发现,高效团队具有以下特点:
1、规模比较小,一般不超过10人;
2、互补的技能,即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能;
3、共同的目的,共同的目的产生的前提,并可以为成员提供指导和动力;
4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力;
5、共同手段或方法来达成目标实现;
6、相互之间的责任。
1.设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情,但也不
象大多数人认为那样——是一件非常困难的事情,常常感觉好象无从下手。
通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。
这里介绍一种大家都非常熟悉的5w1h方法来建设高效团队。
高效团队建设中的5w1h是:
who(我们是谁)、where(我们在哪里)、what(我们成为什么)、when(我们什么时候行动)、how(我们怎样行动)、why(我们为什么)。
通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。
我们是谁(who)?
即团队成员自我的深入认识,明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;
通过这些分析,最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法,以建立起团队运行的游戏规则。
我们在哪里(where)?
每一个团队都有其优势和弱点,而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会,通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力,找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距,以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
我们成为什么(what)?
以团队的任务为导向,使每个团队成员明确团队的目标、行动计划,为了能够激发团队成员的激情,应树立阶段性里程碑,使团队对任务目标看得见、摸得着,创造出令成员兴奋的幻想。
我们什么时候采取行动(when)?
合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键,团队任务的启动;
团队遇到困难或障碍时,团队应把握时机来进行分析与解决;
以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;
以及在何时与何地取得相应的资源支持等;
都必须因势利导。
我们怎样行动(how)?
怎样行动涉及到团队运行问题。
即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等,因此,团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明,以建立团队成员的工作标准。
我们为什么(why)?
对于这个问题,目前在很多企业团队建设中都容易被忽视,这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。
团队要高效运作,必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队,这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么?
以增强团队成员的责任感和使命感。
即将我们常常讲的激励机制引入团队建设,可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
二、考核团队的几项标准
1.组织学习的重要性
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队,才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。
从学习的作用来讲:
传统型营销团队的学习性意识不强,他们多满足固有的知识和经验,而不很自觉吸取新知识,也不积极开展横向学习。
而在学习型营销团队里,无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识,善于在实践中将理论和实际相结合,善于发现他人优点,加以吸收。
学习,中间就是系统思考。
每一条腿都非常重要,也就是说每个核心能力都非常重要。
总体来说,团体的智慧总是高于个人的智慧。
当团体真正在学习的时候,不仅团体能产生出色的效果,其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
2.执行力
在团队里,也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明,因为过度聪明往往会自我意识膨胀,喜欢好大喜功,相反,却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心,对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去,对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
另外,要保证团队的执行力,关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标,这是确保任务完成质量的关键,也是保证团队执行力的关键。
3.创新力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势,但是创新能力从哪里来呢?
做教育培训,是提高人才团队创新能力的重要手段。
因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径,而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。
尤其在知识经济时代,在产品科技含量高的行业企业,这一点体现得更为明显。
其实创新能力也体现在企业管理的各个方面,是一个综合性概念,也只有综合性的创新能力,才是真正的有竞争优势的创新能力。
人才培养不只是重视知识技能方面,还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西,考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神,这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。
谁在这方面把握得好、
做得好,谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势,并最终在竞争中打败对手。
4.团队分工与合作
企业的发展从内而言,经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。
从社会大系统而言,则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动,其主动力源于内部循环供给能量。
也就是说,领导人拥有教练、发动团体的能力;
管理层拥有教练、发动部属的能力;
员工拥有教练、发动自我的能力,最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。
但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解,并能在工作中相互配合,否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏,根本无法让其他部门实施运作。
三、建设高效项目团队的举措
1.增强领导才能
增强和发挥领导的指导作用,首先领导必须以身作则,对团队成员起榜样和示范作用;
其次,明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束;
再次,明确各团队成员的角色和责任分工,充分发挥项目团队成员各自的作用。
2.充分发挥领导的沟通和协调作用
首先,团队成员之间的沟通和协调。
成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突,人际关系陷入紧张局面,甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。
领导要进行充分沟通,引导团队成员调整心态和准确定位角色,把个人目标与工作目标结合起来,明确知道自己要做的事,以及清楚如何去做。
【篇二:
项目管理部工作思路及经验分享】
项目管理部工作计划和思路分享
我于2013年1月4日加入“北京xxxx管理有限责任公司”,工作之初,经营班子安排我协助公司体系认证工作小组开展“质量”、“职业安全”、“环境因素”三体系的认证工作,我迅速投入到岗位角色中,公司决定在春节前必须拿到证书,我和咨询公司的人员及公司各部门同仁们一起,对前期的工作进行梳理和总结,变得实用性更强,脉络更加清晰,把环境和职业安全的管理目标进行了量化,仅“危险源因素的识别”识别了一百余项,最大限度地符合体系要求。
通过大家的共同努力,最终三体系认证工作顺利完成,在元月取得了“合格证书”。
“项目管理部”做为一个新成立的部门,它定位为三个主要功能,即:
1.项目管理部将成为公司总部领导战略思路的落实者与践行者;
2.项目管理部将与各分公司(项目部)通力合作,做好项目工作的协助及督导;
3.项目管理部将成为连接总部与项目之间沟通的一座桥梁。
2013年,项目管理部将本着“理思路、建规范、修内功、树形象”的设想来开展工作;
部门将在2013年贯彻以上思路,完成如下工作:
一、理清管理思路,做好服务定位。
作为一个已经走入市场的物业公司,我们必定希望能够完全按照市场化的需求来定位服务,通过服务来获取相应的利益;
而后进一步通过竞争,获取新的资源,获取市场化的收益。
针对目前我们的现有特点,项目管理部将认清现实,理清思路,
采取如下步骤:
1.项目管理部将积极到各项目进行交流,了解各项目的实际需求,理解各项目的难处,协助项目共同化解工作难题,梳理项目于总公司之间的工作程序,建立一套顺畅,高效的沟通流程;
2.建立两条腿走路的思想,分步骤前进,项目区别对待,对待现有的项目,我们将维持目前工作状态,在正常运行中进行小幅调整,确保消除安全隐患,不出现重大工作事故;
而对于新项目,如汉中项目和未来我们即将接收的新项目将严格执行市场化运作,达到规范的服务管理标准和服务要求,创造更好的收益。
3.做好服务标准定位。
针对目前项目的特殊性和收益微利的特点,我们将依据2010年北京市住房和城乡建设委员会以及北京市质量技术监督局共同颁布并实施的《住宅物业服务标准》中“一级服务标准”提供最基本的服务,达到最基本的服务标准,提高物业收费率,在能力所及进一步节约开支;
而对于汉中项目,我们将在公司领导的指导下,协同项目部,根据项目的定位,来策划物业服务内容,设计服务亮点,编制服务流程与管理制度;
并协同相关部门,做好合同条款的审核、服务内容设计及规范的制定,最终成为一个市场化规范运作的项目。
二、依托三体系标准,逐步建立工作规范
目前我们已经通过了“三体系”的认证,他将作为未来我们工作的指导和衡量工作质量的一个标尺。
2013年项目管理部将把此次认证的成果作为日常工作的指导。
我们将采取措施:
1.提升公司现有的工作品质。
东坝项目参加了体系认证的工作,2013年将根据此次认证的标准,保持认证工作的要求,
进一步补充和完善工作流程、工作记录和检查规范,确保工作形成规律,保证2014年三体系年审顺利通过。
2.对现有的项目---由于现有的条件限制,不可能进行大幅的调整与修改,所以仅在三体系的框架下对相关制度,如工作制度、工作标准、相关记录表格、作业指导书进行相应的梳理,确保基础制度与流程的完整、顺畅。
3.针对汉中项目和未来接手新项目,将严格按照体系规范要求,从前期的进入到正常运行的管理,包括服务档级的定位,标准确定、制度的确立、与总公司质检沟通管道流程的梳理等等,从而建立起一套既符合市场规范,又具有中交特点的服务标准。
4.建立周期性工作制度;
项目管理部将密切与项目部现场的沟通,同时做好总公司的对接,从而成为项目部与总公司的一座彩虹桥,项目管理部人员每月至少到现场一次,了解现场的工作情况,加强现场的沟通;
同时,协助各管理部,建立起相应的规律性工作文案,包括每月的安全自检、现场工作情况的说明、经营管理情况的自检等几方面,定期上报,从而形成一种总部与各项目部之间的良性工作互动。
三、修炼内功,为可持续发展打基础
公司未来的战略将是开拓物业市场,因此人员素质的提高和后备力量的储备与培养是非常重要的。
项目管理部将加强和各项部的沟通,建立一种公司级培训机制与各项目级培训机制相结合的制度,项目管理部将在今年大力开展质量、环境、职业健康体系知识的宣贯,让每个项目的管理人员都能了解“三体系”的概念和基本知识,为今后接管新项目而采用规范化体系
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