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本文就是我通过对这本书的研读,所做出的一些总结性分析。
关键词流程;
流程再造;
实施;
评估
目录
摘要I
一、企业流程再造1
(一)基本概念1
(二)业务流程再造的目标1
(三)业务流程再造的作用2
(四)业务流程再造的原则2
二、业务流程再造的准备3
(一)业务流程再造成功关键因素3
(二)企业状况的诊断和重组时机的选择4
(三)组建业务流程再造团队4
(四)制定业务流程再造咨询工作计划5
三、业务流程再造的实施与持续改进6
(一)业务流程再造实施的准备6
(二)业务流程再造的实施6
四、业务流程持续改进7
(一)评估流程表现7
(二)运用流程管理制度保障流程持续改进7
五、总结8
一、企业流程再造
(一)基本概念
根据王璞的《流程再造》一书所言,这里对一些基本概念进行一下阐述:
1.流程
流程是工作之间的传递和转移关系,分为业务流程和管理流程。
业务流程就是“工作的流动”(workflow),是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。
业务流程是面向用户和市场的日常经营生产的流程,体现市场导向、用户为中心的流程。
管理流程就是“管理工作的流动”,管理流程是管理工作之间的传递或转移的动态过程。
管理流程支撑业务流程,面向内部管理,体现效益为中心。
企业中的经营流程是企业经营的“硬件”,而管理流程则是“软件”。
2.业务流程再造
业务流程再造首先是一种改进的哲理和思想。
它的目标是通过重新设计组织的业务流程,使这些流程的增值内容最大化,其他方面的内容最小化,从而获得绩效改善的跃进。
企业流程再造是一种深层次的变革。
彻底从零开始重新构造的“再造”观点是业务流程再造理论的核心之一,管理学界普遍认为并提出企业流程再造是对企业流程体系——
根本上从新思考:
企业流程再造需要从根本上重新思考,对传统的分工思想、等级制度和官僚体制等进行重新审视,打破原有的思维定势,进行创造性思维。
彻底的变革:
企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补,而是要进行脱胎换骨式的彻底改造,抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规旧习,另起炉灶。
显著的进步:
企业再造是根治企业顽疾的一剂“猛药”,可望取得“大跃进”式的进步,从重新设计业务流程着手——企业再造之所以从重新设计业务流程入手,就是因为原有的业务流程是效率低下的根源。
(二)业务流程再造的目标
实施业务流程再造的目标简单说就是:
推动组织战略的实现;
提高组织绩效;
最终建构“流程企业”。
(三)业务流程再造的作用
业务流程再造一般可以从以下六个方面发挥作用:
1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商整合企业业务流程。
6.利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。
(四)业务流程再造的原则
企业业务流程再造需要遵循以下原则:
1.以企业目标为导向调整组织结构。
2.最高管理层具备改革决心和战略愿景。
3.确认核心流程,进行规划与再设计业务流程。
4.组织要进行相应的配套变革,尤其是组织结构、人力资源管理方面的改革。
5.建立通畅的交流通道,持续改进。
二、业务流程再造的准备
(一)业务流程再造成功关键因素
1.业务流程再造失败的教训
业务流程再造在初始风行的几年里,失败的案例居多,很多学者研究过他们失败的原因,有如下几点值得注意:
(1)不现实的预期;
(2)资源不足;
(3)过分依赖IT技术;
(4)项目时间控制不合理。
2.影响业务再造成功或失败的因素分析:
业务流程再造是一场革命,,它触及了企业的方方面面,在业务流程再造的项目实施过程中需要协调各方面的工作和矛盾,从西方企业界的实践经验来看,有一些促进业务流程再造成功和导致业务流程再遭失败的关键因素。
这些因素曾经在企业界和学术界进行了广泛的讨论,以下便是这些因素:
(1)高级管理层的角色;
(2)业务流程再造项目组;
(3)授权与合作;
(4)培训与教育;
(5)充足的预算;
(6)IT因素;
(7)业务流程再造项目的管理;
(8)企业文化;
(9)有效的沟通;
(10)薪酬制度和激励机制。
(二)企业状况的诊断和重组时机的选择
要成功实施业务流程再造,首先要诊断企业的状况,了解企业是否一定要实施业务流程再造,再选择适当的时机,针对不同类型的企业选择合适的机会进行业务流程再造。
依书所言,需要进行业务流程再造的企业大致可分成以下三类:
1.深陷困境的企业
2.状况一般的企业
3.处于巅峰时期的企业
(三)组建业务流程再造团队
要进行科学的业务流程再造,单凭自己公司的力量并不足够,需要在专业的咨询公司主导下来组建业务流程再造团队,才能提高业务流程再造的成功率。
1.业务流程管理咨询的价值
(1)系统、深入地更新企业业务流程再造管理的理念。
(2)客观、全面地审视企业的业务流程再造管理问题。
(3)提供有效、独立、公正的业务流程再造管理解决方案。
(4)全面提升企业解决业务流程再造管理问题的综合能力。
2.咨询人员在业务流程再造中的作用
(1)为客户提供技术性的建议,并为其创造条件以获取某种资源。
(2)保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的。
(3)除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外,咨询人员还在客户现场提供实时的问题解答,包括向他们提供解决问题的工具与技术。
(4)在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流的关系。
(5)协助客户建立与维护团队合作精神。
(6)协助客户解决员工之间的矛盾与冲突。
(7)将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分。
(四)制定业务流程再造咨询工作计划
实施业务流程再造,一个清晰、可行的工作计划非常重要。
业务流程再造是企业管理模式的重要改革,牵涉企业的方方面面,我们必须要对业务流程再造的具体工作内容作出全面安排。
三、业务流程再造的实施与持续改进
(一)业务流程再造实施的准备
1.企业文化与组织结构变革
现代企业在业务流程和组织结构上存在的诸多问题必须设法从根本上予以解决。
业务流程再造思想彻底动摇了以劳动分工为基础的企业组织结构,提出重新制定和发展企业管理的新思路。
业务流程再造就是要打破企业里部门之间的壁垒,以高效的业务流程进行管理。
2.领导机构和人力资源准备
成功实行业务流程再造,高层次的领导机构、高素质的人力资源、强有力的执行团队是必不可少的。
(二)业务流程再造的实施
1.业务流程再造的试点与切换
业务流程再造往往是对企业全方位、大幅度的变革,辐射面广,影响到企业管理的各个方面、各个层面,所以需要在进行全面进行业务流程再造之前,对部分业务流程实施试点再造,,并有步骤、有计划地切换试点。
2.业务流程再造的全面推进
在完成业务流程再造的试点和试点切换之后,进入全面推进企业业务流程再造的实施阶段,这个阶段要解决的核心问题是:
如何才能顺利推广试点流程再造的模式。
解决这个问题一般有三点:
(1)加大对企业流程再造以及文化变革重要性和必要性的宣传。
(2)加大培训。
(3)建立流程再造推进的管理体制。
四、业务流程持续改进
(一)评估流程表现
企业业务流程再造不是一劳永逸的,是一个持久、动态的过程,因为市场是变化的,供应商是变化的,顾客是变化的。
一个时期是先进的、能创造企业竞争优势的业务流程,在另外一个时间则可能是落后、束缚企业发展的流程,因此很有必要建立一个系统来推动流程的持续改进。
(二)运用流程管理制度保障流程持续改进
任何管理的改革与创新必须落实到制度层面,这是现代企业,尤其是现代中国企业摆脱人治的重要准则。
流程再造作为一项重要的管理创新也不能例外。
流程的执行到位有赖于项目管理、考核、薪酬等企业管理制度体系的完善。
五、总结
流程的重要性在最近几年已经被越来越多的企业认识到,很多企业也都与第三方公司合作,或者通过自身的力量进行流程调整和优化,在企业内部掀起一场“业务流程重组”的运动。
要进行企业业务流程再造,首先要对企业状况进行评估,只有当企业状况发展到了有进行业务流程再造的必要性阶段是,企业才应当着手进行业务流程再造的准备。
在做好准备,并且制定好业务流程再造的工作计划之后,便可以进行业务流程再造。
在进行业务流程再造的过程中,应当先进行小范围的试点与切换,小范围试点成功之后,才可大范围推行到整个企业的范围,然后就是不断监控业务流程再造的过程,确保业务流程再造的顺利运行和持续改进,并为下一次的业务流程再造做准备。
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