绩效管理与绩效考核的区别您真的懂吗Word格式.docx

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绩效考核仅仅是企业的一个管理手段。

绩效考核是以人力资源部为主、个别职能部门参与的一项管理活动。

绩效考核的目的就是利用比较科学、合理的办法把工资和奖金分配好，体现薪酬分配的公平、公正。

比起绩效考核，大家更关注绩效管理。

两者有什么区别？

简单来说，绩效管理是一个过程，而绩效考核只是这个过程的一部分。

那么，我们到底该怎么做好绩效管理？

01绩效管理与绩效考核区别

绩效考核是绩效管理的一部分。

完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。

绩效管理与绩效考核的过程不同。

绩效管理重视过程、控制过程，过程是保证。

绩效考核重视结果，突出绩效以结果为导向。

绩效考核重点在于考核。

在绩效考核当中，管理者的角色是裁判。

绩效管理的重点在于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是教练，通过管理和持续地沟通来指导员工，帮助或支持员工完成工作任务，实现员个人绩效和组织绩效共同提升的双赢。

绩效考核与绩效管理细节对比如下表所示。

就像我开头说的，绩效管理和绩效考核其实是两回事，但很多人会将两者等同在一起，这是一个很大的误区。

具体来说：

▶绩效管理，包括目标设定、绩效考核、反馈面谈、辅导改进4个环节，是一个不断循环的过程。

▶绩效考核，则是通过一套制度和系统，来评定和测量员工工作结果，它只是绩效管理的一个环节。

员工最终考核的成绩好不好、合不合格，在单个环节上看很重要，但在整体上来说，其实意义并不大。

因为如果没有辅导和反馈，你评定出员工的工作不合格，他只会觉得这是在秋后算账。

他心里会有疑问：

为什么不合格？

为什么不早点给他反馈？

为什么公司没有提供辅导？

在阿里巴巴，这叫“Nosurprise”，什么意思？

就是作为管理者，如果你在绩效周期内，做到了及时有效的反馈和辅导，员工在拿到最终的绩效结果的时候是不惊讶的。

绩效好的员工不会惊喜——我原来这么棒，绩效差的员工也不会惊讶——我这么差，为什么不早点告诉我。

所以，你首先要理解，绩效管理的最终目的，不是为了评定出三六九等，而是帮助员工提升自己的绩效，最终推动推动整个组织绩效的达成。

02不同战略、不同业态采取不同绩效管理工具

现在市场上有很多的绩效管理工具，比较主流的有4种：

KPI、OKR、PBC（个人业绩承诺）和平衡计分卡。

你的企业到底该选择哪一种绩效管理工具，取决于你的战略和业态。

它们分别适用哪些企业呢？

我们一一来看。

1.KPI

如果你的企业在快速发展阶段，数据指标很明确，那么KPI依然是最有效的工具。

比如阿里巴巴这种目标导向型的公司，就采取了KPI这种方式，早期的权重设置是50%业绩、50%价值观，在关注业务结果、数字结果的同时，关注做事的方法和过程。

2.OKR

OKR鼓励的是目标的聚焦和挑战性，哪怕目标实现了也可以反思目标设置的是不是足够有野心。

所以，OKR更适合充满不确定性和变化的创新行业和企业，是激发员工挑战自我的工具。

不过，你的企业如果要使用这套工具，要考虑到员工是不是足够自驱。

对于大部分员工来说，OKR等于啥也不考核，也不打卡，肯定是很难适应的。

3.平衡计分卡

平衡计分卡，是在财务、客户、内部流程和学习成长4个方面，对战略进行拆解。

这是一个系统性很强的工具，更适用于集团公司为下属事业部、子公司确定整体战略目标和战略行动。

目前国内使用平衡计分卡比较多的企业，多是跨国企业的国内子公司，沿用跨国公司的管理体系。

4.PBC

PBC一定适用于大客户业务，整个项目的负责人要承担整个业务，像华为这种一个case就达到500、800亿级别的企业，就特别适合。

除了考虑到不同战略、不同业态，绩效管理工具选择的背后，核心还是老板价值观的选择。

比如阿里巴巴的价值观考核占到了50%的比重，就是因为在马老师心目中，文化就是第一位的，他相信一个价值观好的人，业绩一定是好的。

相对来讲，华为更注重业务考核，腾讯则是产品第一。

但是，不管你采取了哪一类绩效管理工具，你都能从其他工具中取长补短，比如阿里巴巴虽然采取的是KPI，但目标设定同样会追求挑战性，并保证战略目标的全员公开。

03绩效目标要和员工达成一致

在制定绩效目标时，除了要制定公司目标，还要把目标拆解到各个部门。

这个过程中，企业要做到两个维度：

一是上级为下属制定目标，二是要让员工为自己制定目标。

因为组织的引擎是双向的，如果你只是把一个目标丢给员工，而不是他自己自发想要达成的时候，最后绩效会很难落地。

所以，绩效目标要自上而下制定，自下而上融合，最后达成一个共识。

这就是为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎，因为你不点燃这一层，不跟员工的个人利益息息相关，你的组织引擎是点不起来的。

04培训并辅导员工帮他达到关键绩效指标

在帮助员工提升绩效这件事上，员工的直接上级具有第一位的责任。

管理者不应该每次都等到绩效考核的时候，才关心员工的绩效。

而是应该把绩效辅导融入到日常工作中，随时发现问题，随时帮助员工提出对策。

绩效辅导策略，主要有四种做法，不同的员工需要不同的策略。

我说你听——交代清楚是什么、为什么、怎么做；

你说我听——让下属重复，确保他理解了要点；

我做你看——亲身示范，不要嫌麻烦，不要跳步；

你做我看——观察的时候不要打断，之后给出真实客观的反馈。

1、针对有工作经验的熟练员工

如果面对的工作难度非常大时，“我说你听”+“我做你看”即可，提供指导时，交代清楚是什么、为什么、以及参考方法，让其有知识有方法进行实践探索。

如果工作只是有一定工作难度时，“我说你听”+“你说我听”即可，绩效辅导只在方向进行指示，鼓励他们尝试新的方法，增强他们的自主性和创新能力。

2、针对缺乏相关经验的新员工

如果工作难度偏大，在辅导时，四种策略都需要用上，管理者需要指导他们按照工作流程，一步一步地向前进，给他们明确的指示，并按照步骤做给他们看，也看他们是怎么做，给出真实的反馈建议，逐步培养其独立完成工作的能力。

如果是工作难度比较低的情况，选择“我做你看”+“你做我看”的策略，或者让他们按熟练员工的模板去做，可以适当放手，在工作方法上指导他们，让他们亲自去实践。

05绩效面谈要达成共识

绩效面谈考验员工还是老板？

答案是老板。

如果老板平时不太关注员工，根本不知道他的任何行为，那你们面谈的时候，大概率会产生意见不一致的情况。

这时候你根本解决不了，员工会“掀桌子”，不理会你。

所以在阿里巴巴，最后的绩效考核分数，一定要员工确认，否则考核流程就没有办法走下去。

上级搞不定下级，下级就是不确认，最后整个部门没有分数，这就是在倒逼管理者把绩效管理做在前面，而不是只在考核的时候。

06绩效考核结果运用

好的绩效考核应该达到这样的标准：

激发了企业多数人的积极性、提高了企业的整体效率、让多数员工的收入增加。

绩效考核结果可以运用在以下八个方面：

检讨企业目标达成状况、检讨员工绩效提升状况、检讨组织效率改善程度、与薪酬挂钩、辞退不称职员工、绩效面谈依据、培训选择依据、管理变革依据。

绩效考核的结果，应该及时运用到各项流程中，包括薪酬和福利、培养和发展、晋升提拔、人才盘点等。

只有这样，组织才能帮助员工集中精力、主动完成公司所要求的各项绩效任务。

其中有六个主要运用：

1、检讨企业目标达成状况

了解企业目标达成程度，修正工作策略，改进工作方式。

2、工资调薪和奖金分配

在组织整体调薪和奖金预算固定的前提下，有人拿得多，势必有人拿得少。

正常来讲，每年年终，绩效最好的员工可以拿到最大幅度的调薪和奖金。

管理者通过这种差异化的分配方式，完成对绩效结果奖优罚劣的目的。

3、检讨员工绩效提升状况

发掘员工的潜力，提供发展的舞台；

发现员工的不足，指出努力的方向。

4、检讨组织效率改善程度

总结好的经验，推而广之；

发现工作短板，制订改善方案。

5、与薪酬挂钩

客观评价员工的付出，提供工资、奖金发放依据。

不与薪酬挂钩的考核毫无意义。

考核只有与员工利益和薪酬挂钩，才能引起上上下下的高度重视和积极参与。

6、个人绩效激励

针对个人的绩效激励，企业通常会根据完成情况分成不同档，设置不同的奖励系数。

比如阿里巴巴就采取了271的分布，20%优秀，70%良好，10%差，对于连续在10%这一档的员工就被被淘汰。

在绩效考核的运用中，非常关键的一点是，要把丑话说在前面。

事情沟通叫激励，事后沟通叫回报，对员工的感受是非常不一样的。

07绩效管理要遵循PDCA原则

绩效管理不能只做一次，而是每个季度循环往复做，才有可能变成一个螺旋上升、持续发展的制度。

到了年底，你还要复盘整个公司的全年度绩效考核，从各个事业部开始，再回到整个公司年初的目标，进行对照，这才是一个完整的循环。

08总结

最后，让我们回顾一下以上内容：

1、绩效管理与绩效考核的区别

2、不同战略、不同业态采取不同绩效管理工具

3、绩效目标要和员工达成一致

4、培训并辅导员工帮他达到关键绩效指标

5、绩效面谈要达成共识

6、绩效考核结果运用

7、绩效管理要遵循PDCA原则