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重视市场分析也是世界知名企业投资长胜不衰的法宝。
IBM、宝洁、可口可乐公司的成功无一不是以周密细致的市场调研为先导。
而20世纪最大的投资失败案——美国铱星世界通信公司耗资50—70亿美元的铱星手机计划失败的最深刻原因,就是对移动电话市场发展前景判断失误。
八佰伴总裁和田一夫对整个中国大陆市场状况把握不准,试图在上海、南京等地陆续开设一千家超级市场、三千家速食店,结果未能用“市场研究”这把钥匙打开市场之门。
因此,理性的看待建设项目可行性研究的市场分析风险,尽可能充分的进行市场研究与需求预测,才能对项目的投资价值作出合理的预期和评价。
二、资源及原燃料、动力供应风险
资源通常指可供开发利用,并且能够为人类服务的各种自然界天然存在的自然物。
分为可更新资源与不可更新资源。
建设项目可行性研究阶段需对原材料,尤其是资源性原材料的储藏量、开采量或生产量、消耗量及供应量予以高度重视。
否则,项目建成后原材料供应不足,企业生产将造成远米之炊,甚至新建项目未来得及开工就停产损失惨重。
因此,对建设项目所需资源名称、储量、品位、成份及供应地点,须有全国(资源)储量委员会正式批准文件,并对项目年最大需用量、资源的可能供应量及今后发展扩大供应的可能性认真加以研究。
对项目所需原燃料、动力的供应条件、供应方式能否既满足项目生产需要同时经济合理的加以利用,认真加以落实。
否则项目仓促开工,很可能造成设备低负荷运转,给企业带来难以弥补的经济损失。
三、技术工艺风险预测
在建设项目可行性研究报告中,选择适当的工艺和技术是决定项目成败的关键因素。
首先要处理好技术的先进性、适用性问题。
先进技术是相比较而言的,先进的同时必须适应国情,并与其配套能力相适应。
对于成熟的先进技术可积极采用,如果是初次采用的技术工艺,应对使用中可能遇到的风险和困难进行细致调查,分析利弊,减少冒险使用的损失。
其次要充分考虑技术的可行性。
如果建设项目采用的是国内科研成果,必须经过工业试验和技术鉴定;
引用专利技术必须注重其实效性,避免将已失效或非专利技术作为专利技术引进,对建设项目的安全可靠造成威胁。
建设项目工艺技术的先进性、适用性、可行性必须以经济性为前提。
只有投入产出关系合理,才能获得较好的经济效益。
四、筹资风险预测
对建设项目而言,资金筹措是一项极其重要的经济活动,国务院发出的《关于固定资产投资项目试行资本金制度的通知》为项目资金筹措设置了高难度的进入壁垒。
凡是资本金达不到新建项目要求的比例标准不得审批。
把那些“边建设、边筹资”的建设项目杜绝在萌芽状态。
建设项目资本金落实后,建设项目重要的资金来源是银行信贷资金、非银行金融机构资金、外商资金等。
筹资风险主要体现在银行贷款筹资风险、股票筹资风险、债券筹资风险、租凭筹资风险、联营及引进外交筹资风险等。
筹资风险防范不当往往导致遭至重大损失。
加强建设项目筹资风险防范,需重点分析筹资渠道的稳定性并严格遵循合理性、效益性、科学性的筹资原则。
充分考虑筹资的有利条件和不利条件,知己知彼作好筹资成本比较。
尽量选择资金成本低的筹资途径,减少筹资风险。
五、布局安全风险
建设项目厂址选择必须符合工业布局及城市规划要求。
并靠近原料、燃料或产品主要销售地,靠近水源、电源,交通运输条件及协作配套条件要方便经济。
工程地质和水文条件要满足项目厂址选择需要,总体布置要紧凑合理,尽量提高土地利用效率。
在地震断层、有泥石流等直接危害的地段、水源保护区上游、国家规定的风景区或森林自然保护区、文物古迹保护区、具有开采价值的矿藏区等不得作为厂址选择用地。
工业总平面布置应符合国家的现行防火、安全、卫生、交通运输及环保生态等有关标准、规范的规定。
因地制宜地布置厂区建筑物、构筑物、露天堆场、运输线路、公用路线及绿化美化设施,客观、公正、科学地进行两个厂址以上比选工作,推荐出最佳厂址,以取得较好的投资效益。
建设项目可行性研究的风险远不止于此,还包括:
项目管理风险、环境风险、人力资源风险、不可抗力等。
实质上风险贯穿于整个建设项目的始终。
随着WTO的临近,全球经济一体化进程日益加快,中国巨大的市场空间吸引世界各地的知名企业纷纷抢滩,只有作好充分的准备,突出优势才能立于不败之地。
因此,必须以科学严肃的态度重视建设项目的可行性研究。
因投资决策失误带来的低水平重复建设,狭小领域的同业过度竞争完全可以从项目的源头上得到控制。
也只有加强投资风险防范,避开投资陷阱,才能避免投资决策失误,减少损失实现投资效益最大化。
作者单位:
本溪市工程咨询中心
项目质量管理包含一些程序,它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。
它包括"
在质量体系中,与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动,并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动"
[1]。
图8-1提供了下述主要项目质量管理过程总览表:
8.1质量计划--确定哪些质量标准适用于该项目,并决定如何达标。
8.2质量保证--在常规基础上对整个项目执行情况作评估,以提供信用,保证该项目将能够达到有关质量标准。
8.3质量控制--监控特定项目的执行结果,以确定它们是否符合有关的质量标准,并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。
这些工作程序互有影响,并且与其它知识领域中的程序之间也存在相互影响。
依据项目的需要,每道程序都可能包含一个或更多的个人或由团队的努力。
在每个项目阶段中,每道程序通常都会至少经历一次。
虽然在这里列出的程序如同划分明确的独立要素,但实践中它们可能会以某些没有在此详述的方式部分重合或相互影响。
工作程序的相互作用在第三章《项目管理程序》中有详述。
这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际质量标准化组织在ISO9000和ISO10000质量体系标准与指南中提出的方案相一致。
同时,这种普遍性的方案应该与以下二者相适应:
(a)专门性的质量管理方案,如戴明(Deming)、宋兰(Juran)、格罗斯比(Goosby)及其他人推荐的方案;
(b)非专门性的方案,如整体质量管理(TQM),可持续发展等等。
项目质量管理必须兼顾项目管理和项目生产。
在任何一方面未满足质量要求都可能导致对部分或全部的项目相关人员产生严重的负面效果。
例如:
通过项目小组的超量工作来满足客户的要求,可能产生以不断上升的雇员跳槽率为形式的负面效果。
通过加速完成列入计划的质量检验工作来满足项目进度计划目标,则当错误因未被发现而放过时,就可能产生负面效果。
质量是"
一个实体的性能总和,它可以凭借自己的能力去满足对它的明示或暗示的需求"
[2]。
在项目管理中,质量管理的既定方向就是通过项目范围界定管理体制(第五章中论述),必须将暗示的需求变为明示需求的必要性。
项目管理小组必须注意,不要把质量与等级相混淆。
等级是"
一种具有相同使用功能,不同质量要求的实体的类别或级别"
[3]。
质量低通常是个问题,级别低就可能不是。
例如,一个软件产品可能是高质量(没有明显问题,具备可读性较强的用户手册),低等级(数量有限的功能特点),或者是低质量(问题多,用户文件组织混乱),高等级(无数的功能特点)。
决定和传达质量与等级的要求层次是项目经理和项目管理小组的责任。
图8-1项目质量管理总览
项目质量管理
项目管理小组还应该注意,现代的质量管理是现代的项目管理的补充。
例如,这两种管理原则都明确了以下几点的重要性:
满足客户--理解、管理和引导需求,从而达到或超过客户的期望。
这就要求项目产品与说明书配合一致(项目必须生产它所承诺生产的产品),并且适于实用(项目提供的产品或服务必须能满足实际需要)。
通过检验防止错误--避免错误的费用通常比纠正它们低得多。
管理责任--成功需要团队全体成员的合作,但提供成功所需要的资源则是管理工作的职责。
各阶段的程序--戴明(Deming)和其他人所描述的那种重复的"
计划-执行-检验-行动"
工作循环同
第三章《项目管理程序》中记述的"
不同阶段和程序之间的配合"
是高度一致的。
此外,由执行组织主动采取的质量提高措施(例如,整体质量管理,可持续发展,等等)既能够提高项目管理的质量,也能提高项目的生产质量。
然而,项目管理小组必须明确重要的一点--项目的暂时性特征意味着在产品质量提高上的投资,尤其是缺陷的预防和鉴定评估,常常有赖于执行组织的支持,因为这种投资的效果可能在项目结束以后才得以体现。
8.1质量计划
的一部分而进行广泛讨论的。
这里所讨论的质量计划技巧是在项目中最常用的那一部分。
还有许多其他的质量计划技巧可能在一些特定的项目或者一些应用领域中有用。
项目小组还应注意现代质量管理中的一项基本原则--质量在计划中确定,而非在检验中确定。
8.1.1质量计划的输入
1.质量策略。
质量策略是"
一个注重质量的组织的所有努力和决策,通常称为顶级管理"
[4]。
执行组织的质量策略经常能给项目所采用。
然而,如果执行组织忽略了正式的质量策略,或者如果项目包含了多重的执行组织(合资企业),项目管理小组就需要专为这个项目而开发一次质量策略。
不管质量策略的因由是什么,项目管理小组有责任确保项目相关人员充分意识到它。
(例如:
通过适当的信息发布,见10.2部分)。
4.标准和规则。
项目管理小组必须考虑任何适用于特定领域的专门标准和规则。
5.其他程序的输出。
除了范围阐述和产品说明,在其他知识领域中的程序也可能产生一定的结果,应当作为质量计划的一部分加以考虑。
例如,采购计划(见12.1部分),可以确定应当在所有质量管理计划中反映的承包商的质量要求。
要成本是与项目质量管理活动有关的费用。
毫无疑问,质量管理的原理表明,效益比成本更重要。
2.基本水平标准。
基本水平标准包括将实际的或计划中的项目实施情况与其他项目的实施情况相比较,从而得出提高水平的思路,并提供检测项目绩效的标准。
其他项目可能在执行组织的工作范围之内,也可能在执行组织的工作范围之外;
可能属于同一应用领域,也可能属于别的领域。
3.流程图。
流程图是显示系统中各要素之间的相互关系的图表。
在质量管理中常用的流程图技巧包括:
因果图,又称Ishikawa图,用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。
图8-2是一种常用
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