绩效飞轮学习资料Word格式.docx

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一、激励措施：

奖要奖得心花怒放

第三集

第一、绩效飞轮第四步——激励与处罚（续）…………………………………………………………20

二、.处罚措施：

罚要罚得胆战心惊

三、企业是一个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话

第二、第绩效飞轮——总结………………………………………………………………………………24

一、绩效飞轮的特点

二、绩效管理越简单越有效

三、.绩效飞轮重复坚持才能威力无穷

第三、《绩效飞轮》实施常见问题…………………………………………………………………………27

1.现在流行的绩效管理方式用哪一种最好

2.绩效管理实施不成功的原因

3.绩效管理和绩效考核的区别

4.绩效管理是专家做还是自己做

5.关于绩效考核和毛利润挂钩的顾虑

6.多品种多项目的贸易型公司如何做绩效管理

7.如何及时收集评估各分公司的信息

第四集

第一、绩效飞轮常见问题（续）…………………………………………………………………………29

1.绩效管理是人力资源的事吗

2.引进绩效管理后为什么感觉工作量增大了

3.为什么有些企业的绩效管理灰做成虎头蛇尾流于形式

4.可不可以照抄成功企业的绩效管理文件

5.实施绩效管理从那里切入，如何最快看到成效

第二、企业绩效实战问答…………………………………………………………………………………30

1.设计人员或创意人员的绩效怎么做

2.分公司或合资公司对绩效指标有异议怎么办

3.绩效考核中出现奖励失误怎么办

4.员工对绩效管理不理解，怎么办

5.核算周期长的项目如何做绩效考核

6.如何制定员工薪酬和奖励机制

7.如何对全国业务人员绩效检查

8.对外联络部门和岗位如何考核

9.如何设立绩效考核中的电网

10.底薪和绩效薪的比例怎么划分

11.员工既不要奖励也不要处罚怎么办

绩效飞轮

——企业提升利润的系统工具

⏹第一，绩效管理就企业的利润管理

答：

就是企业的结果，创造价值的总和。

也就是企业的利润。

所以，每一位企业家都非常关注绩效的管理。

因为，绩效的管理，就是利润的管理。

⏹第二，绩效管理在企业中的作用

绩效管理在企业有哪些作用？

企业最终产生的结果是产生利润。

利润反应了企业的经营能力、给客户创造的价值、竞争力以及生命力。

绩效的最终结果是利润，利润的管理就是绩效的管理。

有四个方面的作用：

一清晰企业想要的结果；

二凝聚员工目标和公司目标；

三在过程中学习成长修正进步；

四创造共同的价值

如何看待：

某些企业并未做绩效管理运转也并无问题？

事实上，每个企业家，在每天所从事的经营活动中，都在做绩效管理。

目前全球在绩效管理上有很多工具及系统。

如KPI关系指标管理、目标管理、平衡积分卡、CPI普通绩效管理等。

只是中国很多民营企业家没有用这些工具来进行管理，所以，可能就被认为没有进行绩效方面的管理。

我要给大家分享的这套系统及工具，会使绩效更加明确绩效更加加倍成长、递增，让大家方向更清晰。

如果没有用工具、方式来管理，达成绩效的速度会很慢，且不够最大化。

如果相反，可以非常快速、准确的得到想得到的最终结果。

⏹第三，什么是绩效飞轮

在管理一个企业时，不应依赖于人，应该依赖于工具，依赖于一套系统的方法，使员工创造更多的价值。

在我的团队用了叫做“绩效飞轮”的系统，它实质上是一个四个步骤的循环系统。

可以理解为一个物理原则。

一、绩效管理是企业管理的系统工具

今天要分享的是一套并不复杂的系统。

简单的，才是有效的。

在管理企业中，可以将系统概括为以下最简单的一个公式：

系统=制度+表格。

如何通过制度规范我们的行为，建立规则、规范行为。

通过表格按部就班的进行工作。

工具是什么？

打个比方，我们要在墙上钉颗钉子，如果只用手去钉，结果只能是手破血流，最后还打不进去。

工具，就是榔头，可以很轻松的完成这个工作。

工作中，电脑就是我们的工具。

而在管理上，全球也有很多的工具，如全球顶尖的管理学大师，彼德。

杜拉克，在50年代推出了绩效管理的手段，目标管理。

很多西方国家利用这个工具来解决利润的管理方法；

70年代，哈佛大学教授推出了一种平衡计分卡；

KPI关键绩效指标等等。

今天，要和大家分享的是，一套通过我长期实践，在自己的团队里应用的，更简单、实用的、效果显著的绩效管理方法-------绩效飞轮。

二、绩效飞轮是一个循环往复的过程

绩效飞轮，是一个循环往复的过程。

适用于集团、团队、管理层及执行层；

适用于企业中任何一个阶层的所有工作。

简单的来说，可以分为以下四点：

（一）设定明确的目标

（二）找到完成目标的措施、方法

（三）评估和检查

（四）进行奖励和改进

见下图所示：

绩效飞轮就像一个轮子，第一步是启动飞轮，就是把团队、个人、部门，以人为核心，量化他们的绩效目标；

第二步是推动飞轮，当有了明确目标以后，就是要找到完成目标的措施和方法，包括时间计划表；

当我们用了这些方法以后，第三步就是要评估检查我们的效果达到了哪一步，是不是按照即定的方法，达成了目标；

当第三步完成以后，就会出现两个结果：

一个是如果达到了目标，我们要进行奖励和激励，第二个，如果遇到阻碍或是困难，要想办法进行改进。

是一个循环往复的，可以放在每个员工身上的工具。

比如：

公司新进员工，首先告诉他，第一，你的工作绩效量化指标是什么；

第二，如何培训他，如何让他自己找到方法去达成这个目标；

第三，公司会对他的行为，以及未来的工作进行评估，检查他的目标、执行力；

第四，如果他达到了目标，进行奖励，如果没有达到，要提出并想办法进行改进。

不管是普通员工、部门经理或是分公司总经理；

不管是部门或是团队都适用。

财务部门，首先，财务部门的目标是控制成本。

去年的成本是100万，今年要控制到80万以内。

拿出具体的行动方法来降低成本。

比如责任到人、拿出方案、制定方法。

将这80万分解到每周，在每月、每周进行评估，不能等到年底才出结果。

如果做到了，要进行奖励，如果没做到，要将责任对接起来，进行处罚。

而财务总监是这个团队领导人，不可能全部指标都是他一个人完成，财务总监将这个指标分解到每个人身上，财务经理、会计、出纳，人人头上下任务。

大家共同为了达到指标，共同控制成本，提升利润。

再比如：

人力资源部培训主管，第一、量化培训的实效性、次数、方法、手段、内容，第二、找出用什么方法来达到这个培训指标，在哪里找到培训讲师、何时培训、培训时长、培训预算、培训后给员工带来的实际价值是什么；

第三、要进行及时的检讨。

每周、每月要进行评估，培训做到计划的时间、次数、效果了没有，员工是不是经过培训之后的战斗力和专业能力提升了，绩效是否提高了。

针对培训主管进行评估，评估的结果，如果做得确有成效，进行奖励，如果没有，要处罚或者是修正。

同时再制定新的制度、找出新的方法再进行检查最后奖优罚劣。

下面，来为大家进一步详细分解，这四个步骤的操作方法

⏹第四，绩效飞轮第一步——制定明确的目标

一、实现目标的五个原则

是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制

这是最重要，而且是有难度的。

只要目标制定好了，接下来的工作，就是可简单的按部就班的进行操作的。

先给大家分享一个故事。

1953年，美国的耶鲁大学做过一次调研：

你想成功吗？

调查下来，所有人都渴望成功，就像心理学家弗洛里德说：

动物有求生存的本能；

人，有求成功的本能。

不管你现在遇到什么挫折、打击、失败、伤害，不管你现在所处什么样的环境，只要活着，就是为了成功。

那么接下来问你一句话：

你成功了吗？

怎么样来衡量成功，那么，怎么样才算成功？

有钱是成功吗？

有的人有了钱，但是赢了钱，他们输掉了全世界；

有地位是成功吗？

很多有地位的人，最终并不能善始善终。

人们常常用金钱、地位、名誉来衡量一个人是否成功，其实，这都是不准确的。

那么什么是成功？

成功是你设定有价值、有意义的目标，在生活、工作中，无时无刻都有目标的存在，而目标，是有短期的、近期的、长期的。

并且设定以后将之达成。

那么衡量一个企业是否成功呢？

比尔盖茨之所以成功，是因为他公司的利润、绩效让他成为世界上最大的首富，他的那套系统，全世界的人都要使用它；

IBM、联想、海尔，衡量这些企业包括衡量我们自己的企业好坏，只靠一个来衡量：

绩效。

再直接一点，就是用利润来衡量我们。

你达到这个绩效目标了吗？

达到了，那就是成功！

如果没有，那你现在就还没有成功！

最后，耶鲁大学第二个问题的调查结果，有97%的人认为，他是很难/不能实现目标。

反过来说，只有3%的人，是可以达成目标的。

很有意思的是，虽然耶鲁大学是在1953年，针对个人做的调查，但是紧接着，美国很多行业组织做过一次调研，在世界上，这些行业、企业的成活率也只有3%。

也就是说，一个行业的企业，97%最终都难逃厄运。

这说明什么？

说明世界上3%的企业能够达成绩效，能够按部就班的达到他们所想要的利润，而97%的企业很难达到所定的利润。

个人也是一样。

为什么这个规律是一样的，他们遇到什么样的障碍？

他们并非没有知识、不知道方法。

原因在哪里？

我们举个例子，下图，左边是梦想，是目标，而右边是实现目标之后的成功。

这中间，有一条壕沟，怎样把它连接在一起，把它变成现实，那就是成功。

失败的人，就是没有找到通往实现的方法。

二、制定目标的四个关键点：

（一）责任者。

责任/2=0，要明确责任者，实现的目标要以人为核心，量化具体到人

（二）数字量化。

企业是数学管理，一切都是数字。

要明确地知道，在愿望与成功之间，距离有多宽。

如10-8=2。

10是收入，8是成本，2就是利润。

企业的绩效管理，就是想尽办法把10提升到12，把8变成7，最终结果就变成了5。

追求的就是5的最大化，这就是企业管理，这就是绩效。

举个例子：

比如说新进一个销售员工，公司要求他，第一个月，销售业绩是五万，他怎么来达到这个目标，首先，是经过一个严格的培训，通过评估、考核上岗，才能够上班。

上岗的第一件事情就是告诉你怎么打电话，打电话怎么做开场白，怎么去探询需求，怎么去表达、探询客户的问题，同时怎么解除反对意见，首先在电话上进行训练。

而且同时规定，必须每天打到30个电话，经过一段时间积累以后，可以经过考核，发现素质、专业具备了一定的能力，可以上岗，可以上门拜访客户，这时公司规定你，你可以每天只打20个电话，同时必须拜访2个客户。

。

全部都是数字，量化工作内容。

管理工作，不会用形容词，只会用数字来说话。

（三）分解细化。

制定目标时，往往是以一个年度为基础来制定。

但这一年的目标，只能做为远期目标来做。

必须要分解到每月、每周、每周。

也就是说，一定要有远期、中期、近期目标。

以终为始，来规划现在的每一步，以结果为导向反推出行动计划。

（四）时间节点。

用什么时间