最新PMP考试复习笔记全案文档格式.docx
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13%
26
规划过程组
24%
48
执行过程组
30%
60
监控过程组
25%
50
收尾过程组
8%
16
1、题目也是随机分布,不按过程组顺序。
2、PMI对PMP的成绩显示以:
NeedsImprovement(需要提高)\BelowTarget(低
于目标)\Targer(目标水平)\AboveTarget(高于目标)四个标准来分别体现五个
过程组的成绩状态。
考题类型:
1、直接考输入、工具、输出的题,这类题较少,5题以内。
2、情景题:
PM在管理一个项目,前一个阶段如何„.后一个阶段„客户提出变更,问PM下
一步应该怎么办?
情景题占比最高。
3、过程描述题:
描述了某一处理过程,问这是应用的哪一项技术?
项目团队采用的是哪一
种工具?
项目经理使用的是哪种风险应对策略?
4、计算题:
挣值管理、风险管理、三点估算、关键路径时差等等,10题以内。
5、管理常识题:
墨菲定律、彼得原理等
6、冷僻题:
比如KISS法则:
KeepItSimpleandStupid简约并不简单。
PMI理念:
11、项目经理是整合者,是在做整合管理。
项目经理对项目管理负责,“管理”是你的核心任务,项目经理并不需要亲自去做所有
事情,比如:
并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题,PMI讲
究团队合作。
项目经理是乐队指挥,通过沟通来领导和指挥乐队,并进行规划和协调。
项目经理不必
要也不能事必躬亲,诸葛亮就是累死的!
22、项目经理必须被授权。
就像我们做项目首先需要立项,获得项目批准书。
没有被授权的项目经理就像没有拿到
“圣旨”,就没有权力调动或使用资源。
各个公司可能叫法不同,有的叫立项报告。
但是PMI
统一把项目批准书称为“项目章程”。
项目章程的批准就意味着项目经理被授权了,标志着
项目的正式启动。
33、项目经理要积极主动,鼓励干系人的参与。
项目经理不能简单地服从领导安排,也不能消极拖延工作,要积极主动解决问题,不能
遇到一点事就找领导。
44、拒绝镀金,拒绝多此一举。
镀金:
是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。
PMI觉得镀金的项
目是失败的,反对镀金。
比如客户要PM去买包烟,PM买了烟后又私自决定给客户配了个
打火机。
这就是镀金了,客户并不需要打火机,也许客户自己有更高级的“ZIPPO”。
镀金,是画蛇添足、因为浪费了资源。
镀金,PMI是明令禁止的。
55、项目团队必须得到尊重、重视、并且要及时沟通,反对免费加班。
66、做项目时有两个因素必须考虑:
组织过程资产、事业环境因素。
组织过程资产:
比如,项目做完了,收尾时候把成功经验和失败教训记录在组织过程资
产中,下一个项目启动时要参考组织过程资产。
组织过程资产当中,不仅仅包括经验教训,
还有其他,我们后续章节会陆续介绍。
事业环境因素:
是项目团队无法选择和改变的,只能接受,比如:
公司文化、公司的制
度、政治氛围等。
77、采取任何措施前,都要有政策的依据,有计划的指导,按照要求,规范,标准,流
程,策略来进行,做事要有章可循。
88、随时记录,总结项目经验教训,注重组织过程资产的更新
2020年6月16日3/5
答题技巧:
1、一定要看清四个选项后,选择一个相对正确的答案。
有时候四个选项都没有原则性的错
误,但是要选一个“最”对的。
(有可能4个选项都是对的,但你要选择更对的)
2、PMP考试答题不能完全按照自己的实际工作凭经验判断,美国人的思路跟我们有些差异,
答题要从PMI理念的角度出发。
比如:
实际工作中为了提高客户满意度,会赠送一些增值功能,而这些功能在原本约定
的范围中没有的,这就是镀金。
但是PMI的态度是非常坚决的,反对镀金。
3、注意区分多余和误导信息,注意题目中问什么,有些题目问:
以上都是正确的,除了?
4、项目经理直接拒绝、和直接服从的肯定要排除,绝对不是答案。
项目经理要积极主动。
比如发起人要求变更,项目经理直接接受或直接拒绝,这都是错误的
正确的做法应该是评估分析后再决定
5、对于项目团队的管理,要注意人性化管理,如团队成员疲劳,应支持休息,反对加班。
一般来说牺牲团队个人休息、休假、离职等请求的选项都不正确。
6、优先选择按照政策、计划、规范、标准、流程、策略进行分析制定措施的选项,根据实
际经验上来就采取措施的,往往不选。
做事要有章可循。
7、一般不选PMBOK中没有出现过的陌生词汇,这样太不专业了;
在月项目状态会上,客户抱怨缺乏与项目进展有关的信息。
项目经理应参考下列
哪一份文件?
A、进度进展报告
B、进度管理计划
C、沟通管理计划
D、工作绩效报告
凭经验判断,请发出你们的答案
正确答案CC,缺乏信息是因为没有沟通导致的。
题干说“客户抱怨缺乏与项目进展有关的信息”,凭经验判断答案选A进度进展报告。
但是PMBOK并没有“进度进展报告”这个说法,一定不能选A,选A太不专业了,A就是
用来打酱油的。
再来解释为什么不是B,进度管理计划,管理计划是方法、方针,没有项目具体的进展,
排除掉。
D工作绩效报告,里面会有进展,但如果没有沟通传递出去的话,客户还是不知道,排
除掉D。
沟通管理计划也是管理计划,为什么可以选呢?
沟通管理计划是管理计划中有干货的,
里面有需要传递的对象,以及谁来传递等等。
学习方法与建议:
现在距离考试有2-3个月时间。
11、学习时间
每天保持2小时左右整块的时间,同时把零散的时间利用好(上下班路上,地铁上,开
无意义的会议的时候等)。
绝大多数考试不过的原因,是学习时间不够。
所以请大家务必坚
持每天学习。
22、学习方式
预习阶段:
通读PMBOK1-3章并做笔记,每看完一章立即做对应的分章练习,做完后对
答案,做错的先在书上找对应的知识点,复习巩固,实在不理解的,群里讨论;
精读阶段:
好好听老师讲课,不要旷课,结合讲课精读PMBOK/讲义,每3-4章学习完,
做对应的单元测试,同样对答案,总结错题,复习知识点,群里讨论;
复习阶段:
看串讲视频,在线学堂补课直播,看PMBOK/讲义,做五套复习测试题,
错题总结,复习讨论,查漏补缺,总结套路。
每天在微信群讨论问题,小程序打卡学习,线上文字辅导,Alice老师的ITTO有声版学习。
33、学习技巧
(1)做题的时候,选择自己确信的答案,如果感觉模棱两可,那么这个题不管对错都要标
记下来。
(2)温故而知新,把做错的题目,和上一条说的模棱两可的题目。
一定要仔细分析。
保证
做过的每一道题,我们都清楚的知道其中的原理、知识点,或者同类型的选择方式、答题套
路。
(3)要善于总结,对于自己的错题和易混淆题,应该善于对比、总结,自己记录其中的规
律。
(4)要善于利用碎片化时间进行学习,利用好小程序学习。
第一章内容总体介绍:
项目的概念和特征,什么是项目管理,项目集管理和项目组合管理的区别,项目与战略
规划,项目与运营,项目生命周期,项目管理过程组,十五矩阵。
第一章引论
1、“项目管理知识体系”:
应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法
和实践。
2、我们发的这本巨厚的书叫“项目管理知识体系指南”简称“PMBOK指南”。
PMBOK指南的目的:
1)收录项目管理知识体系中被“普遍公认”的“良好做法”的那一部分。
2)形成的一个项目管理标准和框架,提供一套项目管理专业的通用词汇;
适用于所有领域、
行业的项目管理。
3)标准实践中可以加以选择和裁剪;
4)PMBOK指南只讨论单个项目的管理
5)PMBOK指南只讨论项目管理的共性
6)它是一套项目管理的指南,并不是具体的方法论。
所以这本书是教你做什么,而不是具体的如何做
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11、什么是项目?
项目是:
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
kpmbok告诉我们项目有三大特性:
临时性、独特性、渐进明细。
1)项目的过程是临时的,但临时并不意味着时间短。
修建体育场鸟巢是个项目,这个项目用了好几年时间,这个时间很长。
过程是临时的,指的是项目有明确的起点和终点,起点是立项的时候。
终点是:
目标达成(正常收尾)
不能达到目标项目终止(有可能是没钱了)
项目需求不复存在
客户或发起人希望终止等等
虽然几年的时间并不短,但依然称它具有临时性,因为有开始、有结束
2)结果的独特性:
项目创造的可交付成果是独特的,所以导致项目的不确定性和风险。
项目创造出来的结果,PMBOK里叫做可交付成果。
可交付成果:
可以是有形的产品,也可以是无形的服务能力、知识。
咱们参加PMP培训这是一个项目,参加考试后得到的PMP的培训证书这是有形
的产品,所掌握的项目管理知识这是无形的。
这些都是可交付成果。
3)渐进明细:
可交付成果的独特性,导致了项目的不确定性,也导致了规划的渐进明细。
正因为结果的独特,项目的计划不可能一步到位,随着项目的进展信息越来越详细具体、
估算越来越准确,而持续改进和细化计划。
由于可能发生变化,应该在整个项目生命周期中,
反复开展制定项目管理计划工作,对计划进行渐进明细。
2020年6月17日2/7
分章练习1、项目管理已经成为新环境下必不可少的管理模式,以下都是项目的事例,除了:
A.商用喷气式飞机的研发
B.商业软件应用程序开发
C.会计人员财务统计
D.针对某类疾病展开的药物研究
答案:
C。
根据项目的特点临时性和独特性进行选择,财务统计属于运营工作,是持续的重
复的。
22、项目的制约因素
制约因素之间的关系是:
任何一个因素发生变化,都会影响至少一个其他因素。
例如,缩短工期通常都需要提高预算,以增加额外的资源,从而在较短时间内完成同样
的工作量;
如果无法提高预算,则只能缩小范围或降低质量,以便在较短时间内以同样的预
算金额交付项目最终成果。
项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法,使情形变得更为复杂。
改变项目要求
或目标可能引发更多的风险。
为了取得项目成功,项目团队必须能够正确评估项目状况,平
衡项目要求,并与干系人保持积极主动的沟通。
传统的三重制约因素是范围、成本、时间,最终会通过质量体现出来。
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