客户关系管理课程设计报告Word文档下载推荐.docx

客户关系管理课程设计报告Word文档下载推荐.docx

《客户关系管理课程设计报告Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户关系管理课程设计报告Word文档下载推荐.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

摘要………………………………………………………………1

引言………………………………………………………………1

一、研究背景及研究意义………………………………………1

二、实施客户关系管理的必要性………………………………1

三、客户关系管理的现状分析…………………………………2

四、可口可乐跨国营销………………………………………3

五、可口可乐在中国的本土化营销策略………………………3

六、客户管理经验的分析与实施……………………………4

结束语……………………………………………………………7

参考文献…………………………………………………………8

可口可乐公司客户关系管理

摘要

客户关系管理是一种全新的经营理念，是在产品高度同质化的背景下产生的。

客户关系管理的核心思想是客户资源是企业最宝贵的资源，企业的营销活动应该以客户为中心来开展，加强对客户资源的有效管理和挖掘。

可口可乐发展的如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢?

总的来说，这些经验既非常简单又显而易见。

关键词:

客户关系可口可乐公司客户价值

引言

可口可乐公司（Coca-ColaCompany）成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。

可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括MinuteMaid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧（Sprite）则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克（Barq）的rootbeer（沙士），水果国度（Fruitopia）以及大浪（Surge）。

一、研究背景及研究意义

当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐，从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。

并且从1894年起，以瓶装出售。

但真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。

他们到当时可口可乐公司的老板埃斯•简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。

按可口可乐公司的要求生产及品质保证，可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。

二、实施客户关系管理的必要性

1888年AsaGriggsCandler看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生产销售权。

Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告，1901年，广告预算已达100,000美元。

Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。

1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为“可口可乐之父”。

在1919年，Erntst-Woodruff以250万美元从Asacandler的继承人手里买下Coca-Cola公司，到了1923年，他儿子RobertW．Woodruff，也就是Coca-Cola历史上最重要的人物之一，成为Coca-Cola的CEO，Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者何时向地想要Coca-Cola都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。

在1929年，Coca-Cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Coca-Cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff为Coca-Cola发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性，该产品在20世纪20～30年代最著名的广告词是“ThePauseThatRefreshes"

，该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。

Woodruff还开始发展Coca-Cola的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Coca-Cola"

，而不管其成本为多少。

Coca-Cola的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使Coca-Cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，，并且一这一优势地位一直保持到1991年。

在二战后紧接着的几年中，Coca-Cola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。

在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。

1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。

50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。

1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。

1976年，可口可乐的CEOPaulAustin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。

到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。

1981年，当出身于古巴的化学工程师RobertGoizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。

Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。

Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；

价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。

1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。

那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。

Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。

为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。

1982年，可口可乐改变了广告主题。

Goizueta说：

“用我们的新口号‘Cokeisit'

，自豪地表明我们是第一的；

我们以前的口号‘HaveaCokeandSmile'

非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。

竞争势头已从Purchase,NewYork（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。

”

Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。

公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。

1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。

Goizueta说，可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。

三、客户关系管理的现状分析

可口可乐还对装瓶网络做了改变。

公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。

1980年至1984年间，特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。

可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用，并且在不少情况下，为潜在买主提供资金。

公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分，但牢记保持一个独立的装瓶网络。

到1985年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。

对于可口可乐的装瓶网络，这种从80年代初RobertGoizketa开始的变化一直延续。

在80年代中期，可口可乐的350个特许经营商中，有150_200个提出转让其特许经营权。

在1986年，可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权，他们由Beatrice和J．T．Lupton公司所拥有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产量的15%和Dr．Pepper产量的40%。

这两家公司的获得，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%。

这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和1986年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。

CCE创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。

1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2．5%。

在1989年，CCE买出的苏拓比1986年多了20%，CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。

80年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“MasterBottleContract"

来代替，降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。

到89年底，新合同覆盖了大约70%的美国可口可乐产量。

78年到89年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60%的上涨。

四、可口可乐跨国营销

可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。

在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总计26%。

可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。

在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。

可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。

促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。

可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%，而将七喜和百事的总份额限制在4%。

在法国，可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。

到了1990年，在法国的销售量增加了23%。

1990年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。

在1989年，可口可乐将其在哥化比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其海外软饮料业的经营上。

可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发展”。

可口可乐定下在国际销售上增长率为8%_10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长。

五、可口可乐在中国的本土化营销策略

早在本世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。

1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。

1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。

1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。

经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。

在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。

尽管取得如此辉煌业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。

那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。

十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐”