精益生产实施与评价矩阵(lql)Word文档格式.doc

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材料放置在工作单元附近，单元使用时易于获取。

对单元材料耗用的补充，是以班次、天或者以更长的时间为单位，按一个计划或预计的数量补充，这个计划或预计的数量是根据过去耗用的数量做出的

按工作单元材料消耗的可视信号对置于单元附近的消耗材料进行补充。

可视信号可以是看板或别的形式，可视信号应能使人容易地识别出最大和最小库存水平，使补充材料的人容易地识别出需对单元进行材料补充

工作单元实际材料消耗的信号传送给材料供应商，由其对消耗及时补充

由供应商对工作单元的材料消耗进行监控，适时对材料消耗补充

注释：

1.工作单元：

是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。

2.MRP（materialrequirementsplanning）：

物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。

3.材料（Material）：

此处其含义即包括材料，也包括零辅件。

实施提示：

1．应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。

2．工作单元所使用的材料应放置在单元附件。

3．建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；

同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。

4．材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。

2/16内部拉动系统集成

工作单元之间的材料流转是按照一个以小时、班次或以天为周期的计划进行的

工作单元所有人员都接受了JIT的培训，都认识到了单件流要比批量流转的生产方式好

拉动系统信号（如看板、最大/最小水平）指示单元要为下序生产产品的数量，单元应用该信号组织生产

单元成员按照拉动系统信号生产，系统信号根据顾客的使用情况、用不同的颜色区域表示生产的先后顺序，如红-黄-绿颜色，红色代表最优先生产，其他依序缓之

从原材料到产成品整个过程，通过拉动系统把各个生产单元的生产连接起来

单元成员有了足够的知识和经验，能够审查其他工作单元的过程流转、识别改进的机会，单元成员能够帮助其他单元开发有效的拉动系统

1.单件流（OnePieceFlow）：

零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。

1.在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。

在那些控制过程建立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。

2.建立单元间的拉动系统。

3/16顾客拉动系统集成

工作单元使按照生产计划生产的，计划的生产速率与顾客使用产品的速率没有直接联系。

由材料或生产部门制定生产计划，计划人员是工作单元外部的人员

除生产计划之外，没有别的信号指示生产的开始或停止，不管顾客是需要还是不需要，工作单元只是以计划的速率继续生产

由工作单元成员制定生产计划，生产计划是与顾客的需求量相关的，是满足顾客需求的

工作单元按照顾客的需求开始或停止生产，当生产足以满足顾客要求时，单元不再以计划的速率继续生产，而使生产停下来

工作单元按照指示顾客实际需用的可视信号进行生产，按照可视信号补充产成品（可视信号可以是看板、空箱或架子）

工作单元可以根据顾客的最小用量生产，最小用量以可识别的可视信号如一小时产量/一箱数量/一架数量表示。

工作单元是柔性的，可以调整成员时间、工具和设备，以能适应顾客的每天变化要求

实施提示:

1.顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货系统拉动连接起来。

2.要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。

3.提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提高。

4/16努力改进劳动工时效率

工作单元没有对生产效率考核，工作单元不了解生产效率目标和劳动定额指标

工作单元为了满足顾客交付要求，经常需要加班，向顾客准时交付未达到100%。

由于工作单元的过程未得到控制，在过去60天内至少曾发生一次额外增加运费的交付

单元成员了解了生产效率目标，知道要为实现目标而努力。

工作单元对生产效率作了记录、统计，对趋近定额目标的趋势作了跟踪

单元成员能够审查顾客需求的节拍，按顾客需求节拍确定过程节拍生产。

为了消除浪费，对工作单元做了改进，如改进流程、改进单元布置、改进设备布置。

单元成员成功地对生产过程作了改进，使过程更合理、消除了过程中的浪费、取得了生产效率超过劳动定额目标至少10%的成效（此时应评审或修订定额）。

在过去6个月内，所有顾客订单都准时交付，没有一次额外运费产生

单元成员能够帮助其他单元对过程流程和生产周期时间进行研究改进。

单元成员有证据表明他们是少帮助了一个其他单元进行了改进，使生产效率达到了劳动定额目标

1.劳动定额（工时定额）：

单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时数。

2．生产效率：

生产（合格）产品的定额（标准）工时数/实际需用的工时数%。

3．生产节拍：

与销售节拍相同步的统一的生产节拍，节拍时间=每班有效工作时间/每班顾客需求量。

1．应制定科学的合理的劳动定额，劳动定额一般情况是在单位时间内、在现行的劳动条件下最高效率的生产产品数量。

2．提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、不合格减少诸方面改进。

3．这里的准时交付未考虑由于运输的原因，在准时交付考核时应区分原因（运输和生产）分别考核。

这里的加班是指未完成劳动定额而采取的加班。

4．应对工作单元的未按定额工时完成的生产加班进行考核。

5/16努力减少生产流转批量

在制品存货被认为是一种贡献

工作单元认识到了减少在制品的价值，制定了减少在制品存货的目标。

工作单元的在制品减少了10%

生产流转批量至少减少了一次，在制品比最初数量减少了25%

生产流转批量至少减少了两次，再制品比最初数量减少了50%

存货数量（包括采购材料、在制品、产成品）减少了90%，单元成员能够帮助其他单元减少存货

生产流转批量减少成为单件流，单元成员至少帮助一个其他单元减少在制品存货至少50%

1．在制品（workinprocess）：

在产品过程中加工流转的产品，相对产成品和原材料而言，是一种过程产品。

1．与2/16相结合，制定合适的流转批量。

2．将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。

6/16全面生产维护

未做预防维护，工作单元的设备只要还能运转就一直运转下去直至出现故障而被迫停机。

设备故障司空见惯、难以预测，没有办法考核故障停机时间

对工作单元的最重要设备实施了预防维护计划，工作单元操作人员对每班/天/周/月的停机时间进行记录和考核

按预防维护计划的规定进行实际维护，单元成员包含在预防维护之中。

与最初或一个基准线比较，停机时间减少了50%

单元成员是减少停机时间工作小组的一部分，停机时间至少比确定的基准线减少了75%

单元成员得到培训并具有文件化程序，能对他们的设备进行需要的全面预防维护

单元成员对设备进行了改进（如消除了故障原因、采取了防错措施等）是设备变得比新的更好。

单元成员有证据表明对其他单元进行了培训并使他们能够进行预防维护

1．故障停机时间：

指除计划安排预防维护需要的停机时间之外的任何由于设备/工装原因而不能开动生产线或使生产停止的时间（由于质量问题而停机的时间也应记录考核、改进）。

1．要有预防维护计划，计划至少包括维护项目、方法、职责和程序等。

2．要确定或设定停机（设备或工装的停机）时间基准。

3．对停机（各种原因停机）时间记录、统计、分析、反馈、改进预防维护工作，减少停机时间。

4．建立设备总效率数据，全面提高设备效率。

7/16快速转换能力

一个过程担负多种（规格）产品生产，需要转换生产。

由于转换耗时太长和费力，工作单元设法避免转换。

转换时间未做考核

由于单元成员没有授权或没有技术和经验，生产转换要由单元外部人员进行

单元成员制定了明确的转换方法、设定了转换标准时间并进行考核。

转换时间与最初的标准时间比减少了25%

单元成员把转换的工作项目分成内部和外部项目分别实施，转换时间减少了50%

单元成员能够对其他单元培训生产转换和如何考核，转换时间减少了75%

工作单元能在最坏的情况下，使转换时间仍少于5分钟。

有证据表明，单元成员帮助其他单元把生产转换时间较原先水平减少了50%

1．制定或测量出所有需要转换的标准转换时间。

2．制定转换方法和程序，把转换项目分成内部和外部转换项目。

3．对每次转换都要记录并与标准时间比较。

4．改进工装/工具，减少转换时间、提高转换质量水平。

8/16应用绩效矩阵持续改进管理

工厂管理者未设定质量、交付和生产效率的期望值，单元成员在这方面一无所知

工厂管理者制定了质量、交付和生产效率的指标，单元成员也非常清楚，但没有制定单元的指标

单元成员制定了他们自己的质量、交付和生产效率的指标，单元成员了解顾客的需要、也知道要使顾客满意所需要做的工作

单元（或公司）制定了一个文件化程序，对单元了解和满足顾客的需求/对单元报告绩效/对不能满足顾客需求应采取纠正措施改进绩效等做出规定

单元成员保持绩效的记录、保持采取纠正措施解决问题的记录、保持改进绩效的记录（记录可以是图表、文件等）

单元成员能够培训其他单元了解顾客的需求、跟踪他们自己的绩效、采取措施解决问题和改进绩效

1．公司/工厂和单元都应有各级的运行目标，单元的目标是公司目标的分解，是实现公司目标的基础。

2．公司/工厂和单元应建立经营、运行和质量方面的目标，也包括精益生产的目标。

这些目标应是一体性的、应构成管理的主体工作。

3．目标的制定应采用Benchmarking，应是具有挑战性、又要努力能够实现。

4．对目标的实现应跟踪、实现结果与目标比较，总结好的、纠正不好的，不断改进绩效、形成良性循环。

这些绩效可在公司内部交流。

9/16应用CSA减少管理和信息处理的浪费

工厂管理者和单元成员没有接受过CSA培训，不能识别管理和信息处理中的浪费

仅是主要管理工作人员接受了CSA培训，培训没有扩展到工作单元

单元成员接受了CSA培训，把管理流程图示化，并从中识别出主要的非增值的管理活动

单元成员花费在非增值管理活动上的时间减少了50%

单元成员花费在非增值管理活动上的时间减少了75%，工作单元的管理报表减少了90%

单元成员和办公室人员能够培训其他单元识别和减少管理过程中的浪费

1．CSA：

是使管理部门与实施管理任务的工作单元聚焦在管理任务和完成管理任务过程中的浪费。

1．从顾客需求开始到让顾客满意的整个过程，要由有关管理部门和工作单元