如何成为出色的经理(大唐电信版)PPT资料.ppt
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6.6.明确定义价值规则。
明确定义价值规则。
7.7.与企业的价值观融合与企业的价值观融合8.8.我能做哪些事或如何调整,才能让目前工作更能符合我能做哪些事或如何调整,才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则,以使自己乐于工作、产生更我的工作价值观及规则,以使自己乐于工作、产生更大动力?
大动力?
第二单元经理人应具备的素质德才兼备,先德后才,以德为重有强烈的进取心与事业心,有敬业精神、奉献精神;
有强烈的进取心与事业心,有敬业精神、奉献精神;
n个人的追求融入公司的长远发展中;
个人的追求融入公司的长远发展中;
n以大局为重,勇于承担责任和自我批评;
以大局为重,勇于承担责任和自我批评;
n诚实公正,任人唯贤,严于利己、宽以待人,有包诚实公正,任人唯贤,严于利己、宽以待人,有包容度;
容度;
n作风正派,心怀坦白,不欺上瞒下,有事放在桌面作风正派,心怀坦白,不欺上瞒下,有事放在桌面上不搞小动作;
上不搞小动作;
n有自知之明,能正确的看待自己和他人,不断向他有自知之明,能正确的看待自己和他人,不断向他人学习,能团结一班人;
人学习,能团结一班人;
n公私兼顾,大公小私,先公后私,必要时牺牲个公私兼顾,大公小私,先公后私,必要时牺牲个人利益;
人利益;
n有大局观:
个人服从组织、局部服从全局、短期有大局观:
个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期,从公司的根本利益考虑问题的观点;
服从长期,从公司的根本利益考虑问题的观点;
n好合作,易与他人合作,有吃亏忍让和妥协精神;
好合作,易与他人合作,有吃亏忍让和妥协精神;
n“堂堂正正干事,清清白白做人,勤勤恳恳劳动,堂堂正正干事,清清白白做人,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱理直气壮挣钱”;
n个人信誉好,言而有信,员工感到贴心,领导感个人信誉好,言而有信,员工感到贴心,领导感到放心,做事扎实靠得住;
到放心,做事扎实靠得住;
n。
德才兼备,先德后才,以德为重n辨证务实的思想方法;
辨证务实的思想方法;
n对对“三要素三要素”的深刻理解和运用;
的深刻理解和运用;
n适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力;
适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力;
n悟性强,善于总结与提高;
悟性强,善于总结与提高;
n能够给下属以指导;
能够给下属以指导;
n计划、组织、监控、执行等管理能力;
计划、组织、监控、执行等管理能力;
n部门业务所需的专业知识、技能;
部门业务所需的专业知识、技能;
n与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握;
法律意识和公司规章的掌握;
n德才兼备,先德后才,以德为重n有责任感、勇于承担责任;
有责任感、勇于承担责任;
n睿智、高瞻远瞩;
睿智、高瞻远瞩;
n宽容大度、有人格魅力;
宽容大度、有人格魅力;
n关心下属工作并为其发展制定计划;
关心下属工作并为其发展制定计划;
n奖罚分明、一碗水端平,说到做到有原则性;
奖罚分明、一碗水端平,说到做到有原则性;
n能调动和营造良好的工作氛围,真让员工说话,能调动和营造良好的工作氛围,真让员工说话,有人情味;
有人情味;
n高效率、有组织协调能力;
高效率、有组织协调能力;
n有经验、能吃苦;
有经验、能吃苦;
员工心目中的好经理1、不允许下属提出负面的问题;
、不允许下属提出负面的问题;
2、从不将自己真实的想法告诉下属;
、从不将自己真实的想法告诉下属;
3、从未在其上级面前替下属辩护;
、从未在其上级面前替下属辩护;
4、觉得私底下与下属交往有损其权威;
、觉得私底下与下属交往有损其权威;
5、下决心不果断;
、下决心不果断;
6、对于意外事件总是不果断;
、对于意外事件总是不果断;
7、不了解自己的缺点;
、不了解自己的缺点;
8、否决较无经验的下属提出的新构想;
、否决较无经验的下属提出的新构想;
9、认为惩罚是最有效的激励因素;
、认为惩罚是最有效的激励因素;
10、从来不对下属说、从来不对下属说“谢谢谢谢”;
11、还有、还有.。
孤芳自傲的经理第三单元经理人的基本观念与角色定位基本观念基本观念经理的职责我是否够格当经理?
我是否够格当经理?
、我的体力有很大的极限吗?
、如果没有问题发生我是否出去发现问题?
、问题发生时,我是否碰巧在场?
、我是否乐意与人竞争?
、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗?
、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗?
、当我采取一项决定时,能预料到所有的后果吗?
、人们相信我会实践诺言吗?
、我对利他主义者怀疑吗?
、我能与人有默契吗?
、一件90%由我安排的事,而让别人去居功,我能由此得到满足吗?
、我能听人说话吗?
、我不生气时会发脾气吗?
我生气时能不发脾气吗?
、我能忍受批评吗?
、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗?
经理的角色定位与职责-经理人与组织组织是结合平凡的人做不平凡的事组织是结合平凡的人做不平凡的事-彼得彼得杜拉杜拉克克经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任,这些能使你在组织内有效能。
同时应自问:
“我能做什么,真正对组织有贡献?
我能从组织获得什么,学到什么?
”运用组织作为实现成就的工具,成为组织内反应、调适、效能的引擎。
主动对下属的成长与发展负责。
组织本身应是成本中心,唯有通过有效的管理者,才能将其转换为绩效中心。
经理的角色认知辅佐篇如何有效辅佐上司经理的角色认知共事篇如何与其他经理共事经理的角色认知激励篇如何有效协助下属经理的职责激励篇如何激励下属-评价与发展经理的职责激励篇如何有效协助下属-生涯咨询经理的职责管理者本身可以改进的领域管理者本身可以改进的领域管理者本身可以改进的领域管理者本身可以改进的领域1.1.管理者的个人素质管理者的个人素质2.2.管理者的管理风格管理者的管理风格3.3.管理者对业务的精熟程度管理者对业务的精熟程度4.4.管理者对员工的了解管理者对员工的了解5.5.进行科学管理的方法进行科学管理的方法6.6.管理者与员工的关系管理者与员工的关系7.7.除工作以外的个人魅力除工作以外的个人魅力管理者可以影响部门的可改进领域管理者可以影响部门的可改进领域管理者可以影响部门的可改进领域管理者可以影响部门的可改进领域1.1.部门内的组织气氛部门内的组织气氛2.2.部门内的人员配置部门内的人员配置3.3.部门内工作的方式部门内工作的方式4.4.部门工作的重点及先后顺序部门工作的重点及先后顺序5.5.部门与相关部门的关系部门与相关部门的关系6.6.部门的形象部门的形象7.7.部门占有的资源部门占有的资源管理者可以影响的员工可改进领域管理者可以影响的员工可改进领域管理者可以影响的员工可改进领域管理者可以影响的员工可改进领域1.1.员工的工作环境员工的工作环境2.2.员工的被认可的程度员工的被认可的程度3.3.员工的工作技能员工的工作技能4.4.员工的工作方法及习惯员工的工作方法及习惯5.5.员工对待工作的态度员工对待工作的态度6.6.员工的需求被满足程度员工的需求被满足程度7.7.员工的职业发展与规划员工的职业发展与规划8.8.员工之间的配合程度员工之间的配合程度管管理理者者角角色色定定位位管管理理者者角角色色定定位位管理者六种角色管理者六种角色管理者角色转变的困难与原因管理者角色转变的困难与原因管理者责任管理者责任管理者职权分解管理者职权分解管理者分类与技能要求管理者分类与技能要求规规划划者者nn一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向nn二、确定或改变部门职能二、确定或改变部门职能nn三、职能分解与下属职责确认三、职能分解与下属职责确认nn四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书nn五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程nn六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准管管理理营营运运者者nn一、一、制定或修正部门业务目标制定或修正部门业务目标nn二、制定工作计划二、制定工作计划nn三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任nn四、工作检查与控制四、工作检查与控制nn五、绩效考核与改善目标制定五、绩效考核与改善目标制定沟沟通通者者一、传递信息一、传递信息一、传递信息一、传递信息向下:
职能、流程、标准、目标、建议等向下:
职能、流程、标准、目标、建议等向上:
计划、总结、建议等向上:
计划、总结、建议等横向:
业务进度、工作项目、配合方式等横向:
业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准,达成目标二、保持或提高工作标准,达成目标二、保持或提高工作标准,达成目标二、保持或提高工作标准,达成目标三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通、团团队队领领袖袖一、了解每一部下,发挥每人的优势一、了解每一部下,发挥每人的优势二、促进组织化,提高团队能力二、促进组织化,提高团队能力三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满四、减少抱怨或不满、教教练练员员一、招聘合格员工一、招聘合格员工一、招聘合格员工一、招聘合格员工二、训练新员工二、训练新员工二、训练新员工二、训练新员工三、实施在
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