如何实现高效货品管控加盟版PPT课件下载推荐.ppt

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我们要获取的是成长及高附加值还是仅仅是为了赚钱？

渠道终端以及管理的概念及意义的准确区分在哪？

您的零售终端对您的零售终端对商品的管理程度如何？

有无为高利润产品主动商品的管理程度如何？

有无为高利润产品主动创造销售条件？

创造销售条件？

总部与渠道的关系总部与渠道的关系货品管控的重要性货品管控的重要性良好的货品管理可以让销售业绩让库存及积压货品让利润和工作效率即：

用有限的货品产生最大的销售额，保持最低的库存，从而产生最大的利润。

损益平衡损益平衡BEP：

Break-EvenPoint盈亏平衡点总成本（固定总成本（固定+变动）变动）=收入收入盈亏平衡点固定费用盈亏平衡点固定费用11变动费用比率变动费用比率店铺盈亏平衡点计算方法示例1、装修费用4万（1年分摊）2、扣点25%或保底为A3、折扣平均为8折,成本为原价的35%4、水电费等其他费用为2000元5、人员工资为1500+3%，人员为2人6、物流费和包装费为原价的2%假设盈亏点为X:

X=？

请大家想一下在以前的订货过程中遇到过的问题？

货品管控订货计划订货的常见误区？

盲目订货跟风保守追爆款1.订货数量把握不准（超出/不足）2.款式选择犹豫不决、难以取舍3.货品结构、比例失衡4.色彩偏激，不利于陈列5.价格带断层，影响销售6.码比不合理，销售中出现严重断码偏码现象，导致库存，影响销售7.掌握精准订货的操作思路！

历史：

内部信息（进、销、存数据、畅销分析、目标）、外部信息（流行资讯、竞品、街头资讯）；

规划未来订货计划主要数据源确定各月份销售计划（业绩目标）确定各月份销售计划（业绩目标）计算销售需要订的吊牌价金额（订货指标）计算销售需要订的吊牌价金额（订货指标）计算各波段各类别所需花色数量（陈列花色）计算各波段各类别所需花色数量（陈列花色）分配各类别所需金额（大类结构比）分配各类别所需金额（大类结构比）分配各类别各价格带所需金额（价格带结构比）分配各类别各价格带所需金额（价格带结构比）试算各类别款、色、码比（产品属性确定）试算各类别款、色、码比（产品属性确定）确定各月份销售计划（业绩目标）确定各月份销售计划（业绩目标）业绩销售目标业绩销售目标是否合理是否合理?

合理目标合理目标激情目标激情目标保守目标保守目标合理库存合理库存欠货库存欠货库存过剩库存过剩库存以平效测算销售目标以平效测算销售目标学会用平效判定市场发展趋势学会用平效判定市场发展趋势!

销售目标分解案例分析销售目标分解案例分析店铺A的2012年销售预测目标增长率20%单位万元2011年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计实际销量20.01.82.72.75.42.43.93.12.76.76.112.670.2节假日销售2012年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计基数7.07.07.07.07.07.07.07.07.07.07.07.084.2季节因素5.7-4.1-3.1-3.2-0.4-3.4-1.9-2.8-3.20.40.32.7（13.1）节假日销售8.50.50.54.013.6新品影响0.0竞争产品影响-1-1（2.0）其他影响0.511.5预测销量21.23.03.93.86.13.65.14.33.87.48.313.784.2预测达成率25%29%33%38%45%49%55%60%65%74%84%100%6.6偏差率-9.2%11.9%31.7%-25.5%1.9%24.4%-0.8%实际销量23.12.62.74.86.02.741.9实际达成率27%31%34%39%47%50%50%50%50%50%50%50%50%计算销售需要订的吊牌价金额计算销售需要订的吊牌价金额（订货指标）（订货指标）订货指标=业绩目标*新货贡献率/平均折扣/销货率举例：

店铺A的3-8月春夏的目标值：

26.8万当前店铺A历史数据显示新品贡献率80%，平均折扣7折，销货率70%。

试算订货指标应该是多少？

波段问题时间数量需求曲线上货曲线N月N+1月N+2月N+3月N+4月计算各波段各类别所需花色数量计算各波段各类别所需花色数量（陈列花色）（陈列花色）不同销售时期的陈列挂货正价期间：

正价期间：

1.依系列组合摆放2.依类别摆放折扣期间：

折扣期间：

1.折扣较高时，依系列摆放2.折扣较低时，依类别摆放3.特价时，依价格摆放周末、节假日期间周末、节假日期间换季期间：

换季期间：

部分新货，部分旧货结构问题BA品类品类售罄率售罄率A88%B85%C75%D70%E63%F57%G55%售罄率售罄率品类品类74%A73%B73%C70%D69%E68%F68%G分配各类别所需金额（大类结构比）分配各类别所需金额（大类结构比）大类结构比：

参照往季大类的ABC分析，如下表：

302242535976783183772051624618360501417511014147358369589227730008185360.2%1.4%2.1%4.0%10.7%12.0%14.4%21.0%8.3%6.4%8.6%4.9%3.4%0.2%1.7%0.5%0.3%数量数量%6878899910911912913914915916917918919921922923905000100001500020000250003000035000400000.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%302242535976783183772051624618360501417511014147358369589227730008185360.2%1.4%2.1%4.0%10.7%12.0%14.4%21.0%8.3%6.4%8.6%4.9%3.4%0.2%1.7%0.5%0.3%裤子价格子价格带分析分析分配各类别各价格带所需金额分配各类别各价格带所需金额（价格带结构比）（价格带结构比）属性问题款订货需求A多小B多大C少大D少小色订货需求01多小02多大03少大04少小码订货需求S多小M多大L少大2L少小试算各类别款、色、码比（产品属性确定）试算各类别款、色、码比（产品属性确定）l尺码比为为了了销销售售而而补补货货而而不不是是为为了了库库存存而而补补货货补货原则畅销款提前补（或即销即补），补足量；

平销款稍后补，补齐码；

滞销款坚决不补补货公式补货量=基本铺货量一店铺现有库存+周期销量/周期补货次数货品管控补货案例分析：

案例分析：

补货：

11DK12178Q110120130140150160合计合计店铺现有库存店铺现有库存1010114一周销售量一周销售量2342110一周补一次货：

一周补一次货：

一周补二次货：

定量补货，根据单款销售时间与销售数量预测，制定最低库存量预警；

定期补货，制定补货频率，补货前盘点库存和预测一个周期内销售；

店铺可根据实际情况，采取两者相结合的补货方法；

补货前预测销售时间和销售数量，这是控制库存的重要一关补货资源短缺后的处理补货资源短缺后的处理补不到货但库存还齐码：

继续主力推销；

补不到货且库存不齐码：

减少正挂和挂装，调到B区辅通道区域陈列，待有合适顾客时再推销补货方法补货方法货品管控货品管控销售数据分析销售数据分析商品问题对终端效率的影响在哪里？

业绩业绩购买人数购买人数客单价客单价XX意向人数意向人数试穿人数试穿人数客流人数客流人数件单价件单价连带率连带率XX那么，货品那么，货品的核心问题的核心问题在哪里呢？

在哪里呢？

促销过程管理促销过程管理调研分析、制定促销方案设定活动主题主题宣传、吸引顾客参与赠品选购店铺陈列调整商品足粮准备活动监管分析总结存货产生的原因存货产生的原因1、缺乏对未来市场的判断，没有足够的资讯对市场环境的变化、产前技术准备、竞争状况、渠道的变化做出及时响应2、在追求跑量的情况下没有注意对库存的监控3、订货能力与调控不强，导致货品与销售脱节，这是不该出现的，但往往经常发生；

4、订货时没有进行商品规划，导致上下比例失调、色彩不协调等整体问题，只注重单品而未注意比例、色系、搭配性等综合因素5、终端销售能力差，没有售前培训及卖点陈述，或者有搭配图、培训却未跟踪实施等货品管控货品管控库存管理库存管理1、新货延迟时的应变安排2、每周/月/季度累计销售进度分析3、季度折扣率（毛利率）控制4、季度库存目标控制5、季尾减价出清计划（时间/方式/折扣率）总体季度清库计划总体季度清库计划举例:

店铺季初总订货5000件，7月库存12春夏1500件，11春夏500件；

针对2000件拟定促销计划促销计划促销计划周数周数周销件周销件数数合计销合计销售售销售额销售额提炼畅滞销元素，打造核心及主力产品，避免滞销产品的产生另外库存率与退换货率直接相关五个为什么为什么？

为什么？

Key根本原因谢谢大家！

谢谢大家！