培训与开发-助理师PPT课件下载推荐.ppt
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为什么?
3、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
案例一参考答案:
v培训对象选择需求分析、培训计划在合适的时间对合适的人进行合适的培训v对外派培训人员的管理培训风险管理;
界定和要求学习目标和效果;
受训回来后与其它未受训人员的交流。
v应采取措施培训前、培训中、培训后成果转化、培训后评估第一讲培训原则与培训制度一一、培训与开发的、培训与开发的定义定义:
v培训:
企业生产经营活动的一个环节。
新雇员或现有雇员(对象),完成本职工作所必需的基本技能(内容)。
v开发:
管理开发。
传授知识、转变观念或提高技能,以改善当前或未来管理工作绩效。
v最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。
改变员工工作行为,提高工作绩效。
v培训与开发的关键:
工作行为的有效提高。
v培训内容:
知识、技能、态度(SKA)二、实施培训与开发的目的1、提高工作绩效水平,提高员工工作能力。
2、增强组织或个人的应变和适应能力。
3、提高和增强员工对组织的认同。
三、现代企业培训与开发工作的特性1、经常:
及时的充实和长期的积累2、超前:
理论前沿(另解:
前瞻性)3、后延:
不限于短期目标,适应变化的环境和市场需求。
(另解:
效果体现的滞后性)培训原则培训原则1.战略原则战略原则含义:
符合整体发展战略,以战略眼光组织企业培训盲区:
为培训而培训措施:
结合企业战略进行需求调查和培训规划2.长期性原则长期性原则十年树木,百年树人,培训要有持续性3.按需施教、学以致用原则按需施教、学以致用原则出发点:
工作实际需要结合点:
职位特点;
培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况盲区:
培训也有负面性;
把培训当成福利注意:
给员工必需的,而不是给他想要的4.全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训和重点提高相结合原则v全员培训并不意味着对所有员工平均分摊培训资金v重点培训:
关键岗位人员v20/80原则,资金要用在刀刃上5.主动参与原则主动参与原则v培训员工及其上司如何提出自己的培训需求v主动参与和制度保障并重6.严格考核和择优奖励原则严格考核和择优奖励原则v培训也是企业考察员工的一种方式,培训考核结果应该与人力资源管理挂钩v培训考核本身也是培训评估的层次之一v培训体系要有关于考核和奖励的支持v如何考核最公平?
投资回报率=回报/投资=(培训收益-培训成本)/培训成本成本收益率=项目利润(项目收益)/项目成本7.投资收益原则投资收益原则v调查数据:
企业在培训中每投入一元钱将得到25元的回报v实际操作中产出回报难以量化和分离案例二:
案例二:
A公司培训经费使用中存在的问题公司培训经费使用中存在的问题为了打造学习型组织,A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2,其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。
2004年初公司预计全年的毛利为2000万元,因此其培训费用预算为40万元。
公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。
但到10月底,公司经营状况非常好,预计全年毛利达到2700万元左右,因此公司将培训费用调整为54万元。
人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费,加上已经是11月份,为了应付考核指标,人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李由于时间紧,小李就到网上搜索培训广告,凡是与本公司业务有关联的一律报名,然后要求各部门必须派人参加培训。
由于年底任务比较重,各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去,而这些人员虽然觉得课上得不错,但因为和自己的工作关联不大,且公司对此没有严格的考核与奖励措施,所以参加培训人员都不重视。
到12月25日,小李终于把增加的14万元培训经费用完了。
(1)A公司的培训工作有何可取之处?
(2)A公司的培训工作存在哪些问题?
违背了哪些原则?
05年年5月试题(月试题(20分)分)优点优点经费投入较多(2分);
有培训计划(2分);
培训与考核挂钩(1分)存在问题存在问题(每点(每点3分分)公司在追加培训费用时未做培训需求分析,任意地派人参加培训,违背了按需施教、学以至用的原则。
指派非关键岗位人员参加培训,而非员工主动申请,违背了主动参与原则。
未对参加培训人员进行严格考核,违背了严格考核和择优奖励原则。
指派非关键岗位人员参加培训,培训违背了投资效益原则。
培训制度培训制度1.培训服务制度首要制度(重点)(重点)培训服务制度条款:
申请签约培训培训服务协约条款:
申请人、时间、地点、目的、费用、形式、要求、违约补偿、部门意见2.入职培训制度规定员工上岗和任职前必须经过全面培训意义、目的、参加对象、解决措施、责任区、要求、方法3、培训激励制度对员工、部门及主管、企业的激励任职资格要求、业绩考核标准、晋升规定、分配原则4.培训考核评估制度考核谁、谁考核怎样考核(标准、方式、评分)考核结果运用(确认、备案、证明、使用)5.培训奖惩制度目的、对象、标准、执行、方法6.培训风险管理制度(重点)(重点)稳定的劳动关系不在试用期内培训签订培训合同(明确权利义务、成本及服务期限、违约补偿)成本的分摊(利益获得原则)培训制度的起草培训制度的起草1、制定培训制度的依据依据2、实施培训的目的或宗旨目的或宗旨3、培训制度实施办法实施办法4、培训制度的核准与施行核准与施行5、培训制度的解释与修订解释与修订起草要求:
要素全面,切合企业实际案例三:
如何规避培训风险案例三:
如何规避培训风险一外商投资企业某电气有限公司与员工叶某于1998年6月23日签订一份劳动(聘用)合同书,聘用期限为1年。
合同约定:
双方签订的培训协议,作为劳动合同书的补充附件,与劳动合同书具有同等法律效力。
1999年4月8日,该公司与叶某签订一份出国培训协议,由公司出资,选派叶某去美国培训,培训协议约定了服务期限和违约赔偿方式。
公司根据项目建设调整情况,延长叶某在美国的培训期限。
但不久,叶某在美国“不辞而别”且去向不明。
为此,电气公司申请劳动争议仲裁,要求叶某赔偿在美国的培训费用。
仲裁委员会经调查认为,双方当事人签订的劳动合同书和出国培训协议书合法有效,电气公司提出赵某应按双方约定的培训协议支付培训费用,符合中华人民共和国劳动法第102条及原劳动部贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见第33条的规定。
因此,仲裁委员会裁决,解除双方劳动合同关系,叶某应支付在美国的教育培训费4万美元。
电气公司虽然胜诉,但叶某已下落不明,叶某需支付的培训费也没有着落。
提示:
v不要在试用期内培训员工不要在试用期内培训员工v一次培训费用不要太大一次培训费用不要太大v用人单位委派员工出国培训,应尽可能让员工到投资的外商用人单位委派员工出国培训,应尽可能让员工到投资的外商方总部受训,以便管理。
或与培训机构签定委托培训协议约方总部受训,以便管理。
或与培训机构签定委托培训协议约定相关事项定相关事项v双方在约定服务期的同时,不要忘了约定缩短服务期的赔偿双方在约定服务期的同时,不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。
(服务期以方式。
(服务期以2-32-3年为宜)年为宜)培训管理培训管理培训需求分析培训需求分析培训计划与预算(培训规划)培训实施培训效果转化与培训评估培训不是万能的,但没有培训就万刀不能PDCA需求分析前要明晰的问题:
需求分析前要明晰的问题:
v这到底是不是培训所能够解决的?
v培训是不是唯一的手段?
是不是最好的方法?
v要达到预期的效果,除了培训外,还需要其它什么配合手段?
课外思考:
培训管理者的定位和要求课外思考:
培训管理者的定位和要求福尔摩斯的培训需求分析福尔摩斯的培训需求分析v职业:
侦探职业:
侦探侦探需要什么样的知识和能力结构?
任职资格体系福尔摩斯达到了吗?
他以往的工作成果如何?
为了更好的完成侦探工作他需要接受哪些培训?
如果福尔摩斯是属于某家侦探公司的话,那这家公司会否要求福尔摩斯接受某类型的培训?
如何搜集到福尔摩斯的需求信息?
用什么方法可以从福尔摩斯身上调查与收集需求信息?
培训需求分析:
v组织需求分析(组织层面)人力资源需求分析;
效率分析;
文化分析案例:
企业文化培训联想的“入模子”培训v工作任务需求分析(岗位/任务层面)最低要求;
任职资格体系v个人需求分析(个人层面)能力、素质和技能分析;
绩效差距分析选择培训需求信息收集方法的依据选择培训需求信息收集方法的依据v1、评估的目的:
组织?
工作?
任务?
v2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。
v3、对培训的抵触程度:
目标人群和管理者参与v4、所需资料的类型:
软资料小组讨论、会谈或问卷等方式得到的资料,带主观性。
硬资料各部门报告中反映的事实和信息,可以计量和进行统计分析;
或对工作的调查和任务分析中取得,有助于确定工作频繁程度、重要性和任务关键步骤。
通过档案资料收集培训需求信息通过档案资料收集培训需求信息获得广泛的信息内容,影响培训需求信息是否全面的主要因素;
提炼、归纳(资料信息归纳表)。
v1、信息的主要来源:
领导层;
部门;
外部;
内部个人。
v2、信息的主要内容培训需求信息收集的方法培训需求信息收集的方法面谈法:
非常有效的需求分析法v优点面对面交流,充分了解信息;
建立信任关系;
引导从而激发对方学习动力和培训热情v缺点时间长,影响工作;
对面谈者技巧要求高v方法:
个人面谈:
一对一、正式或非正式;
记录概要,事后整理;
集体会谈:
集体会议方式,不宜涉及缺点和隐私,由专门人员进行会议记录;
v补充:
补充:
准备好面谈提纲和面谈内容,逐步深入漏斗式问题(剥洋葱式问题)、倒漏斗式问题重点团队分析法:
重点团队分析法:
v成员组成:
由熟悉问题的员工组成,8-12名,其中1-2名协调员,一人组织讨论,一人记录;
v人员选取:
能代表培训对象需求,来自各部门、各层级;
在本岗位有较丰富的经历,熟悉岗位需求、其他员工工作情况。
v优点:
时间和费用较面谈法少;
头脑风暴v缺点:
对协调员和组织者要求高;
可能会流于形式;
成员选取对结果影响大v实际操作步骤:
培训对象分类(共性;
选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加)安排会议时间及会议讨论内容(会议前准备提纲)培训需求结果整理。
工作任务分析法工作任务分析法非常正规的方法非常正规的方法v依据:
工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表;
结论可信度高v缺点:
花费时间和费用多v方法:
工作任务分析记录表设计工作盘点观察法观察法最原始、最基本的工具之一最原始、最基本的工具之一v适宜:
生产作业和服务性工作人员;
v不适宜:
技术人员和销售人员;
亲自接触,直接了解v缺点:
时间长;
受培训者对工作的熟悉程度和主观偏见影响v方式:
设计观察记录表,核对细节
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- 关 键 词:
- 培训 开发 助理