制度与流程基本理论及相互之间的关系剖析(98P)优质PPT.ppt
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为了安全性考虑,职能分工不得不考虑业务为了安全性考虑,职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系,进一步发展导致权处理之间的制衡关系,进一步发展导致权力分配,权力平衡与相互牵制力分配,权力平衡与相互牵制科层制管理产生的主要原因科层制管理产生的主要原因5科层制管理的特点科层制管理的特点部门层级清楚,分工明确,各司其职部门层级清楚,分工明确,各司其职促进专门领域最佳运作促进专门领域最佳运作专业化人才,一些工作只需短期培训专业化人才,一些工作只需短期培训便于手工管理方式下的控制与计划便于手工管理方式下的控制与计划StagStageses(4)(4)职能工作被导向职能工作被导向“老板老板”而不是顾客而不是顾客职能部门之间可能缺乏协调职能部门之间可能缺乏协调多个职能部门对外接触多个职能部门对外接触可能有一些无效工作存在可能有一些无效工作存在优点优点劣点劣点科层制的长期发展造成了系统的一定惰性!
科层制的长期发展造成了系统的一定惰性!
6以以“产品产品”导向转变为以导向转变为以“客户客户”导向导向(宝宝丽莱)丽莱)环境、技术与市场环境、技术与市场“变化变化”不断加速不断加速从手工业到流水线作业从手工业到流水线作业从从“短缺经济短缺经济”转变为转变为“过剩经济过剩经济”从从“大规模生产大规模生产”到到“小规模定制小规模定制”从从“标准化标准化”转变为转变为“个性化个性化”从从“成本成本”优势转变为优势转变为“创新创新”优势优势从从“多元化多元化”到建立到建立“核心竞争力核心竞争力”从从“地域地域”经济转变为经济转变为“全球全球”经济经济从工业经济到电子商务时代的变化从工业经济到电子商务时代的变化当期企业发展的时代特征当期企业发展的时代特征7“科层制科层制”导致管理层次重叠,冗员过多,导致管理层次重叠,冗员过多,不仅管理费用过大,而且不仅管理费用过大,而且“组织组织”以以“老板老板”为导向,难以实现以客户为导向;
为导向,难以实现以客户为导向;
科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。
随着科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。
随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间,不仅可能导致延误时机和决策失误,传递时间,不仅可能导致延误时机和决策失误,更不利于对市场变化快速反应;
更不利于对市场变化快速反应;
(宝钢)宝钢)“科层制科层制”组织横向流程没有统一控制,缺组织横向流程没有统一控制,缺乏协调,不可避免会形成管理真空地带,不利乏协调,不可避免会形成管理真空地带,不利于快速反应客户需求和提高客户满意度;
于快速反应客户需求和提高客户满意度;
电子商务时代对电子商务时代对“科层制科层制”管理提出挑战管理提出挑战8“科层制科层制”管理易产生利益本位主义和利益管理易产生利益本位主义和利益分散主义,不利于提高企业整体竞争力;
分散主义,不利于提高企业整体竞争力;
“科层制科层制”管理中的管理中的“官本位官本位”现象导致中现象导致中间层权力斗争,组织内耗大;
间层权力斗争,组织内耗大;
“官本位官本位”现象由于向上发展时间长、空间小,现象由于向上发展时间长、空间小,难以让有能力的人充份施展自己才华;
难以让有能力的人充份施展自己才华;
“官本位官本位”现象难以让大多数人有现象难以让大多数人有“自我实现自我实现”的空间。
组织缺乏活力,学习与创新激励机的空间。
组织缺乏活力,学习与创新激励机制差。
制差。
电子商务时代对电子商务时代对“科层制科层制”管理提出挑战管理提出挑战9为了实现快速灵活反应的企业组织为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从必须实现从“科层制科层制”管管理到流程管理的转变理到流程管理的转变科层制管理方向转变科层制管理方向转变10内内容容索索引引1、科层制管理、科层制管理2、如何理解流程?
8、中小企业制度流程建立步骤、中小企业制度流程建立步骤11什么是对企业最重要?
什么是对企业最重要?
人员人员产品产品流程?
流程?
12观点之一:
流程观点之一:
流程VS.员工员工好的人好的人力资源力资源流程产流程产生优秀生优秀的员工的员工13二、流程基本概念二、流程基本概念流程的定义:
流程的定义:
流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。
的活动。
MichaelHammerMichaelHammer业务流程是指企业以输入各种原料和顾客需求业务流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点、到企业创造出对顾客有价值的产品为起点、到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务)为重点的一系列活动。
(或服务)为重点的一系列活动。
14流流程程要要素素u输入资源输入资源(人、财、物、及信息等)(人、财、物、及信息等)u活动活动u活动的相互作用活动的相互作用u输出结果输出结果u顾客顾客u价值价值输入资源输入资源若干活动若干活动作用相互作用相互输出结果输出结果我满意是因为流程为我创造了价值顾客顾客15企业内部八大管理平台的转换关系企业内部八大管理平台的转换关系16流程就是接力跑流程就是接力跑u最后冲刺快的团队是怎么跑的呢?
最后冲刺快的团队是怎么跑的呢?
一个准确给棒;
一个提前起一个准确给棒;
一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的,体现跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的,体现“无缝对接无缝对接”。
u跑不好的团队呢?
业余队的水平怎么跑呢?
跑不好的团队呢?
接棒的人总回头找接棒的人总回头找棒,结果看到:
给棒的人已经跑偏了。
或者,虽然,给棒的人棒,结果看到:
或者,虽然,给棒的人准确到位,但是,接棒的人没有提前起跑、并行加速,还在原准确到位,但是,接棒的人没有提前起跑、并行加速,还在原地坐等呢。
还有,棒都掉了,然后互相埋怨:
是你的问题、是地坐等呢。
是你的问题、是他的问题。
人家都跑到终点了。
他的问题。
u“田径规则就是市场规则田径规则就是市场规则”,“流程衔接的好不好,看谁先跑流程衔接的好不好,看谁先跑到终点就知道了到终点就知道了”,“每个运动员自己再牛也不一定够,最后每个运动员自己再牛也不一定够,最后赢的是那个团队的实力赢的是那个团队的实力”。
17流流程程特特征征目标性目标性有明确的输出(目标和任务)有明确的输出(目标和任务)内在性内在性包含于任何事务或行为中包含于任何事务或行为中整体性整体性至少由两个活动组成,至少由两个活动组成,“流转流转”动态性动态性按一定的时序关系的从一个活动到另一个按一定的时序关系的从一个活动到另一个层次性层次性组成流程的活动也可以是一个流程组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套嵌套”、“分解分解”、“子流程子流程”18流程细分到什么程度才停止了?
流程细分到什么程度才停止了?
流程有流程有“层次性层次性”特点,即流程是一个嵌套的概念,流程中若干活动也可以特点,即流程是一个嵌套的概念,流程中若干活动也可以看做是看做是“子流程子流程”,可以继续分解成若干活动。
那么细分到什么时候为止了?
,可以继续分解成若干活动。
比如,门卫拿钥匙,把门锁打开,这一系列的动作也是流程吗?
对于这个问题,哈默博士说:
“如果一个流程没有让个不同岗位的人感到如果一个流程没有让个不同岗位的人感到很烦恼的话,你就不要把它作为一个流程很烦恼的话,你就不要把它作为一个流程”。
它强调是:
流程强调它强调是:
流程强调“流转流转”,通过配合和协同来发挥流程的效率,如果完,通过配合和协同来发挥流程的效率,如果完全依靠个人的技能和能力就能完成的活动,那么就是全依靠个人的技能和能力就能完成的活动,那么就是“人力资源管理人力资源管理”的切入层的切入层面。
面。
因此,当流程细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候我因此,当流程细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候我们就可以停止细分了。
们就可以停止细分了。
19流程分类流程分类战略战略/信息信息/计划计划/创新创新/品牌品牌/企业文化企业文化技技术术研研发发管管理理人人力力资资源源管管理理财财务务会会计计管管理理行行政政后后勤勤管管理理采采购购仓仓储储计计划划调调度度车车间间质质检检成成品品分分销销配配送送服服务务战略流程决定经营(业务)流程的方向,战略流程决定经营(业务)流程的方向,管理(保障)流程是战略流程和经营流程的基础。
管理(保障)流程是战略流程和经营流程的基础。
20内内容容索索引引1、科层制管理、科层制管理2、如何理解流程?
8、中小企业制度流程建立步骤、中小企业制度流程建立步骤21流程图的通常画法流程图的通常画法总经理理生生产管理管理总监生生产厂厂长客服客服调度中心度中心制造部制造部经理理节点点简要要说明明ABCDE1234567矩阵式流程图:
矩阵式流程图:
横坐标表示部门和岗位的名称,严格讲应按照部门重要度从左向右排横坐标表示部门和岗位的名称,严格讲应按照部门重要度从左向右排列,部门或者岗位的名称也可编码,一般用英文字母表示,比如总经列,部门或者岗位的名称也可编码,一般用英文字母表示,比如总经理用;
理用;
纵坐标是时间顺序,即先做何事,后做何事,按照时间顺序编为纵坐标是时间顺序,即先做何事,后做何事,按照时间顺序编为11、22、33、44、55、66、77。
节点22流程图的通常画法流程图的通常画法岗位岗位/部门部门时序时序岗位1岗位2岗位3岗位4矩阵式流程图:
232425流程图的三个层次流程图的三个层次第一个层次是公司级的。
即全公司的主导业务第一个层次是公司级的。
即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。
流程、公司的决策流程等。
第二个层次是职能部门的。
例如人力资源管理、第二个层次是职能部门的。
例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。
财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。
第三个层次是某一个部门内部的。
例如人力资第
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- 制度 流程 基本理论 相互之间 关系 剖析 98