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前言 1
一、激励的概念和作用 1
(一)激励的定义 1
(二)激励的作用 1
二、合肥鸿乐公司员工激励的现状 1
(一)公司简介 1
(二)合肥鸿乐公司员工激励的现状 2
三、鸿乐公司员工激励存在的主要问题 3
(一)激励理念僵化保守,缺乏激励创新思想 3
(二)激励内容过于陈旧 4
(三)激励标准和程序未能很好落实 4
四、问题分析 4
(一)激励机制不完备,缺乏系统规划 4
(二)激励方式简单,方法单一 5
(三)激励行为的执行标准和程序不科学 5
五、解决对策 5
(一)加快建立科学公正的激励新制度 5
(二)加强合肥鸿乐公司的企业文化建设,用先进的企业文化来激励员工 6
(三)积极引入相应的约束机制,奖惩并用 6
(四)尽快制订员工职业发展的激励政策 6
参考文献:
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内容摘要
中国种业正处于快速发展趋势中,孕育了巨大的发展商机,市场竞争激烈,各企业致力于如何能激励员工,使员工在企业工作舒心和满意,并对企业抱有强烈的信心和忠诚,发挥出更好地工作效率和做出更大的贡献,最终达成企业快速发展,保持竞争有利地位,这是各种业企业一直在努力探索的问题。
本文分析了合肥鸿乐公司内部基本情况和现状,同时指出合肥鸿乐公司在员工激励方面存在的问题,包括激励以短期行为为主,缺乏长期激励机制,缺乏人力资源规划,激励不具体和系统,没起到应有的激励作用等问题。
为了保障激励措施的顺利实施,合肥鸿乐需要制定一系列保障措施,包括高层管理者充分参与和支持,全体员工积极参与、有助于和员工沟通及反馈的制度激励保障措施,更指出合肥鸿乐公司需要员工激励调查保障措施和员工业绩与发展评估保障措施。
关键词合肥鸿乐公司员工激励问题分析激励对策
前言
在目前市场情况下,为了顺利实施制定的企业战略,从而争得更好的生存和快速发展机会和空间,需要员工对合肥鸿乐抱有强烈的信心和忠诚,提高工作效率和做出更大的贡献。
如何能更好地了解员工各种需求,改进、加强人力资源管理,强化和完善激励机制,制定一系列的有效激励策略和保障措施来激励他们,恰当地满足他们的各种需求,从而使员工激发出更高的工作热情和创造力,下决心和企业共同发展,达成个人和企业双赢的局面,这些是目前摆在合肥鸿乐公司发展道路上急需解决的课题。
在当今知识经济时代,各企业间的竞争实际表现为人力资源的竞争,人力资源管理中如何激励的问题越来越成为许多民营企业发展的瓶颈。
要想在竞争中成功胜出,民营企业必须吸引、用好和留住人才。
虽然我国一些民营企业在激励通过不断探索,已经积累了一些宝贵经验,但因企业之间的个体差异,现在民营企业在激励手段运用上有很大差距。
因此,本文试图通过收集相关资料和借鉴国内外先进理论、经验等方法,将理论联系实际,对合肥鸿乐农科发展背景、激励现状及存在的主要问题进行分析,提出具体完善激励机制的对策。
如何深刻理解和把握各层次员工的需求,有效地激励和留住核心员工,直接关系到企业能否持续发展生存,保持强大的竞争力,这是每个企业所面对的核心问题。
本文目的是研究如何强化和完善激励机制,通过哪些有效的激励策略,对合肥鸿乐这样的民营企业员工进行有效激励,从而促使员工与民营企业的利益趋于一致,企业能保持快速地持续发展的态势。
从实际应用来看,首先通过认真分析,能清楚地了解合肥鸿乐现有的一些激励现状和问题,进而为弥补激励方面的缺欠和未来公司战略发展的需要,有针对性地制定出一些激励策略和相应的保障措施。
此举为公司今后在员工激励方面应做些哪些工作,指明了方向和明确了具体策略,避免使合肥鸿乐在如何进行有效员工激励面前迷茫和举棋不定。
更重要的是这些激励策略和保障措施,能够增强员工的工作热情和积极向上的精神,这些对企业实现目标非常关键。
采取种种激励措施使员工尽量发挥潜能,愿意为完成企业目标而去努力工作[1-5]。
更重要的实际意义在于,像合肥鸿乐这样的经营时间不长的小型民营公司,如何通过制定和执行合适的员工激励策略,有效地配合其发展战略,能够在市场生存甚至快速发展。
合肥鸿乐在员工激励方面这样的实践应用,无疑能为其它的中国民营企业在员工激励策略选择上起到一定的借鉴作用。
一、激励的概念和作用
(一)激励的定义
“激励”最初的定义是国外学者从心理学角度提出来的,指一个有机体在追求某种既定目标时的愿望程度,表示人类活动的一种内心状态,包括一切内心所要争取的条件,如希望、愿望、动机等都构成人的激励。
不过就激励的性质而言,激励属于管理职能范畴,是组织在管理过程中的一种智能行为,或管理行为,早在本世纪30年代美国管理学家卢瑟.古利特(Luther.Gullit)就提出管理有七大职能:
计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算,而其中的指挥就包括激励;
60年代美国管理学会主席乔治.特瑞(George.Terry)更明确的指出现代管理的职能为计划、组织、激励和控制。
在不同的时期,激励的定义也是不同的。
国内外学者曾对“激励”的定义阐述如下:
激励是人的特征于环境的特征建立;
适当的联系,以便其能产生管理层员工所预期的行动;
激励是指一个通用名词,应用于动力、愿望、祝愿及类似力量的整个类别。
比如说到管理层员工激励下属人员是,也就是让下属人员做那些他们希望其做的事情,将会满足下属人员的这些动力和愿望并引导他们按所要求的方式去行动。
激励是指导行动向目标前进的内驱动力;
激励是创设满足职工各种需求的条件,激发职工的动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程;
激励是为满足需求的历程。
它包括三个方面:
(1)需求;
(2)为满足需求而争取的目的或目标;
(3)为实现目标而做出的行动。
(二)激励的作用
激励无论对企业管理层员工或对基层员工来说都是极其重要的。
激励的终极目的是充分的开发管理层员工和基层员工的潜能,发挥其积极性、主动性和创造性,是企业和员工共同发展。
而激励的作用可以分为三个层而,每个作用都比前者更为重要:
第一层作用,吸引优秀人才,扩充企业人力资源。
在现代企业中,特别是那些具有雄厚经济实力、先进科技手段和明显竞争优势的跨国企业都视人才比物质资本和技术资源更重要的财富。
为了吸引所需人才,这些企业不惜投入巨资为其提供各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇,并为员工开辟快捷而多元化的晋升信道。
第二层作用,留住优秀人才,将员工的进步与企业的发展紧密相连。
企业的激励制度可以吸引人才的加盟,但足其实施效果如果与组织的承诺不符,那幺即使人才来了也自然会很快离去。
所以,激励的实施效果比激励制度的制定更为重要。
第三个层面的作用,充分的开发利用企业管理层员工和基层员工的潜能,发挥其积极性、主动性和创造性。
很明显,激励这个层面的作用是建立在留住人才的基础上的。
美国《幸福》杂志每年都要企业专家评选本国的“500家大公司”。
在过去,评价指标主要是那些表明公司经营成果的财务指标,即主要是滞后指标。
80年代以来,则很重视企业的活力的一些前瞻性指标,包括:
领导层的素质,产品和服务的质量,吸引、培养和留住优秀人才的能力等,由此可看出人力资源管理方面的指标也逐渐被认为是终极指标。
本文的研究对象就是激励效果的第二层面作用-留住人才。
二合肥鸿乐公司员工激励的现状
(一)公司简介
合肥鸿乐公司成立于1998年,2002年从贸易转为实体企业,主要生产制造汽车音响,给汽车生产厂进行配套,公司目前有员工近120人,公司组织架构有开发部、项目部、采购部、生产部、品管部、工艺部、财务部、综合办、物流部,公司06年年销售收入6000万,近几年一直在8000万左右,目标未突破一个亿。
公司主要是通过采购各种零部件进行汽车音响主机的组装生产、自身没有强的研发实力,在产品开发方面,硬件设计主要是自己进行,软件方面主要靠从深圳的一些方案公司购买,从而实现整机的设计。
作为贸易类企业,同生产型企业相比,公司的人数较少,组织机构也较为简单。
公司目前采用直线式的管理结构,共有管理部门6个、业务部门12个。
公司董事长兼任公司的总经理主持全面工作,公司设经营副总经理两人分管业务部门,总会计师负责公司资金的总体运营和财务处、审计处的相关管理工作,行政副总经理主抓公司党建、行政及清欠工作。
业务部门根据上游进货渠道和经营品种的不同进行划分,各业务和管理部门相对独立,对主管副总经理负责。
公司的中层干部由公司总经理直接任命,普通员工由各部门的中层干部聘用。
合肥鸿乐公司现有员工由两部分组成。
一部分是重新聘用的原国有企业员工,这部分员工在合肥鸿乐公司工作均超过十年,对公司的情况非常了解,并对合肥鸿乐公司有着深厚的感情,人员流动性小。
另一部分是近几年公司招聘的应届高校毕业生,这部分员工年轻、观念新、有创新精神,但是由于薪资待遇、发展空间等因素影响,离职率偏高。
(二)合肥鸿乐公司员工激励的现状
合肥鸿乐公司成立二十多年来,公司领导班子在倾力搞好生产销售工作的同时,也积极探索改进、完善员工激励的方式方法,想方设法保护、调动公司员工的积极性、主动性和创造性,形成了一系列行之有效的员工激励举措。
1.动态管理的工资制度
工资是满足员工生活和其他低层次需要的最基本的激励方式。
对于鸿乐公司的员工来说,工资仍是最主要的激励方式。
目前使用的这套工资制度是在改制期制定的,经过多次修改。
颁布实施后该项制度始终没有进行过调整。
鸿乐公司现行的工资主要由两部分组成:
一部分是岗位工资,即根据所供职的岗位确定工资标准。
另外一部分称为工龄工资,是根据员工在企业服务的年限,每一年按10元计算。
即现工资结构=岗位工资+工龄工资。
公司的维修、门卫人员定为其他人员。
其余的员工划分为主管和主办两个档次。
对于业务部门每个岗位的I、II、Ⅲ是根据上一个会计年度完成的销售额和销售利润来确定的。
管理部门是根据岗位的重要性,以及本岗位的工作年限、相关的学历职称情况进行评定。
工资体系原则上是根据实际情况每年进行一次调整,调整的过程是由本人申请,报人力资源部门,最后由公司领导层开会讨论,最终确定所有员工下一个年的岗位工资。
2.较为完整的奖金体系
(1)业务部门奖金制度
公司业务部门的奖金与部门当年销售指标的完成情况有着紧密的联系。
业务部门年终奖励,按业务部门实际上缴公司纯利润和销售额提取奖金,具体规定如下:
①上缴公司纯利润40万元以内按20%提取部门奖金,上缴公司纯利润40万元以上按25%提取部门奖金。
②除按利润提成奖励外,再按销售额实际完成情况加奖,系数如下:
1—1000万元(含1000万元):
本部门利润提成总奖金×
(0.01)系数,以此类推,每增加1000万元,加0.01个系数。
(2)管理部门年终奖金
根据业务人员平均奖金数额,确定管理部门奖励基数。
管理部门奖金发放公式:
奖金=基数×
系数。
其具体系数为:
主任、处长,系数1.2;
副主任、副处长,系数0.8;
职员,系数0.5;
新调入人员(在公司工作不满一年),系数0.3。
(3)领导班子年终综合奖金
①公司当年总体亏损,不发奖金;
②公司当年总体持平,发在职职工的平均奖金;
③公司当年总体盈利,
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