公司战略的形成PPT推荐.ppt

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o其成名之作公司战略诞生于1965年。

1971年安索夫出版了美国制造公司的并购行为：

1946-1965，第二年又发表了一篇引人注目的文章“战略管理概念”。

o1973年在IBM和通用电气公司的资助下，组织了一个跨学科战略管理国际会议，会后不久去了比利时的欧洲高级管理学院任教，1979年出版了战略管理。

o1983年回到美国，在加州圣地亚哥的美国国际大学教授战略管理，开办硕士、博士课程，1984年出版植入战略管理，2002年7月14日病逝于加利福尼亚州的圣地亚哥，享年83岁。

10产品和市场范围（业务领域）伦敦-巴黎运输市场伦敦-牙买加运输市场伦敦-巴塞罗那运输市场空运铁路水运市场、需求范围行业、产品范围包机业务轮渡业务11案例：

企业产品市场范围比较西尔斯公司D&

M公司美泰克公司通用电气公司和惠而浦公司销售制造价值链范围单一产品线全部产品线产品线范围12公司发展维度价值链维度产品/服务维度地理维度供应链较长的产业，如钢铁等，一般会重视价值链纬度的发展。

地域性消费突出的产业，如酒厂等，一般会突出当地市场开发，然后走向全国市场。

消费习惯差异性明显的产业，如日化、服装等，一般会在产品纬度上做文章。

南航：

大力谋求北京市场o南航机队规模为440余架，预计2015年将达到640余架，2020年突破800架。

o南航的枢纽机场为广州白云机场，占客运市场的52%。

但是，2002年在整合北方航空、新疆航空以后，北京在航线网络中的地位提升。

o首都机场旅客吞吐量全国第一，2010年国航占比45.9%，南航、东航、海航分别占17%、14%、11%。

国航在北京枢纽的飞机达168架，占机队总量的43%。

目前南航在北京投放的运力约为30架，不及飞机总量的10%。

o2005年12月南航将北京营业部升格为分公司，次年在毗邻首都机场的天竺工业开发区建成北京枢纽基地。

1314雅芳：

只做女人的生意o雅芳是全球化妆品、香水、化妆用具的最大经销商之一，总部在纽约。

o除化妆品外，雅芳还经销市场珠宝、首饰、服装、礼品、装潢和家庭娱乐业务等。

o在1886年创建以来，公司一直奉行“聘用独立销售代表直接面向女性销售”的经营理念。

o公司管理层超过50%的是女性，许多女性作兼职销售代表。

o公司的口号是：

和女人畅谈、比女人更了解女人。

o女性市场的拓展：

中低收入女性（50年代前）、家庭妇女（90年代前）、更富有更年轻的女性（2001年后）。

15新东方:

不断改变产品和市场范围o最早以出国留学考试培训起步o涉足其它英语培训：

大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试o再次开拓电脑培训o最后开展远程教育16现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化增长向量矩阵安索夫矩阵概述市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开发市场开发多角化多角化特点公司关注扩展现有产品的市场份额；

投入大量广告促销，建立产品差异；

创立品牌声誉；

成熟的产业比较多见。

创造新产品替换现有产品。

为产品找出新的细分市场，通常是将品牌延伸到其它市场上。

每个细分市场中都有相应的产品；

阻挡竞争者进入市场；

竞争主要围绕着品质和独特性而不是价格；

广告几乎覆盖所有的细分市场。

举例宝洁公司销售额的20%以上用于广告；

肥皂洗衣粉、一次性尿布、啤酒等。

耐克公司的中心战略就是产品开发；

吉列公司周期性地推出改进过的剃须刀；

汽车产业每隔3-5年就会对车型换代；

汰渍洗衣粉在过去的50年里调整了50多次配方丰田几乎为每一个细分市场提供产品，通过花冠占领小型车市场；

本田通过雅阁占领中级车市场。

耐克和阿迪达斯采用多元化战略。

1718新业务进入的方式难易整合资源的难易度易难市场进入的难易度投资新建合资控股收购兼并不可进入现实中很少存在19业务组合管理问题优先放弃机会大规模重组退出对公司价值的贡献度与公司整体战略的匹配度20德鲁克教授：

怎样改变公司的“何处”？

A风险过大区B政策限制区C外在条件限制区D过去执行的战略E可供选择区从过去执行的战略区向可供选择区逐步推移21案例：

通用电气的范围悖论o1981年韦尔奇接任CEO时，通用电气的收入300亿美元，雇员40万人（美国30万人）。

o2000年他退休时，公司的收入是3000亿美元，雇员30万人（美国17万）。

o20年中通用电气的范围有大有小o外包和出售了大量业务，减少了雇员，但也购买、合资和联盟了很多企业，由制造业进入服务业。

22协同效应o销售协同：

使用共同的销售渠道、共同仓储或共同的销售管理，统一广告、统一促销o经营协同：

共同使用设备和人员，分摊管理成本，共同学习曲线效应o投资协同：

共同利用原材料、研发，共享技术成果，共同设备o管理协同：

统一计划、组织和控制23相乘效应：

比克公司的案例o比克公司刚刚起步的时候，只是一家“一次性圆珠笔”制造商，但是以后成为消费品领域中的领先企业。

o该公司利用“塑料注射器成型技术”、大众营销技能、广为认知的品牌，分别在1958年一次性圆珠笔、1973年一次性打火机、1974年一次性剃须刀等三类业务中取得了成功，其主要原因是上述三类产品都可以从公司积累的三大资源和优势种获得支持。

o但是，同样是1974年，公司在发展连体裤袜这一新业务时却遭到失败，原因是上述三大资源与业务没有关联性。

24举例：

某化学公司的企业战略o企业目标

（1）投资回报率：

不低于10%，目标是15%

（2）销售增长率：

不低于5%，目标是10%o企业战略产品与市场范围：

基本化学与制药成长向量：

实施产品开发与集中多角化竞争优势：

专利技术和卓越的研究开发能力协同效果：

借用公司原有的研究能力和生产技术25伊丹敬之战略分析模型范围重点当前状态变化方向当前状态变化方向产品和市场群业务活动领域经营资源群26霍夫与申德尔的战略过程模式目标形成目标结构战略控制战略评估环境分析战略选择战略实施业绩评价预选战略战略制定272.战略管理的治理结构o战略管理的主体o董事会与战略o公司战略的双边治理28战略管理主体的构成o董事会o高层管理者o中层管理者o战略管理部门o智囊团29董事会与战略o虽然董事会是企业最高决策主体，但大多数董事会不参与企业战略的具体制定工作，通常以发起或审查公司战略为主。

o董事会对公司战略的责任主要是理念和精神层面的，如公司使命、经营宗旨等。

o根据董事会在企业战略上参与度，可以分为：

傀儡、橡皮图章、最低程度的审查、名义上参与、推动者、积极参与。

o发展趋势：

董事会对战略管理的关心和参与越来越大，甚至有些高层管理者逐步丧失了战略管理权。

30公司高层管理者o包括正副总经理、事业部经理等，是企业战略管理的主要承担者o发起战略管理的动议o领导战略管理过程o直接制定战略规划o负责战略实施和控制31管理层次与管理职能的关系高层战略管理中层经营管理基层作业管理32公司治理机制与战略自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理经理参与度董事会参与度高低低高33战略管理中的责任分配项目公司层事业部职能部门高层经理规划部门事业部经理参谋人员计划人员确立公司目标组织和协调计划对环境做出假设收集信息和预测评价优势及劣势确立事业部目标制定事业部计划分配资源计划与实际对比评价计划有效性111113333223111113333333223注：

1/批准2/检查3/执行343.战略的形成o企业家的战略认知o精心规划与设计o战略突现35战略认知o战略的形成是一个心理过程，是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程。

o认知过程和认知特征对战略形成起作用，战略实质上是一种直觉和概念。

o战略者所处的复杂环境限制了他们的认知能力，战略风格的差异是由于人的认知过程不同导致的。

o注意“理解性”，人们是按照不同的理解（认知）来制定战略的。

宗庆后：

认知形成战略o宗庆后是一个非常有主见的企业家，多年的商业实践使他具备敏锐的眼光。

o娃哈哈的市场战略，基本上是靠宗庆后的主观判断。

他是做市场出身的，非常自信自己对市场的把握，绝对不会相信所谓的市场调查公司和咨询公司。

o即使请了咨询公司，也仅仅是听取对自己战略的执行计划，而非决策计划。

o娃哈哈决定进入养牛业和终端渠道，都是他直接拍板。

3637战略领导的心理属性（戈德曼）o自我认知：

了解自己的心态、情感和动力以及对他人的影响o自我管理：

控制和引导不利心态或刺激能力，三思而后行o自我激励：

超越金钱和地位追求的工作热情，精神饱满，不达目标不罢休o同情心：

理解下属的感受和看法，在决策时予以考虑o社交技巧：

有目的地表示友善的能力38战略推理过程识别：

感知机会和威胁，认识其重要性诊断：

把握问题，理解战略性问题的结构及其背后的原因构思：

提出备选方案实现：

采取能够产生结果的具体行动39认知偏差导致错误的战略o先验假说偏差：

对两个变量间的关系成见很深，倾向根据先入之见做出决策，偏执坚持自己的战略o承诺升级：

当看到项目濒临失败时考虑已经投入大量资源，而决定继续投入资源的行为。

是不理智的反应或者害怕个人承担责任o类比不当：

简单地运用类比来处理复杂的问题，类比可能是无效的o代表性不足：

样本不足或者基于孤证进行归纳，违背了统计学中的大数定律o控制错觉：

过高估计自己的控制能力，过分自信40群体思维也可能导致错误的战略o大多数战略决策是群体共同做出的o心理学家简尼斯：

群体思维导致错误的战略o群体思维是指决策群体没有质疑其主要的假设o群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策，忽略或排斥了质疑性信息o对使命和目标的情感抵消了对战略的客观评价o因此，拥有完善的战略管理系统的公司仍然可能做出错误的战略选择41改善战略认知的方法o魔鬼批评法：

在制定战略的同时对战略进行批评，由决策群体中的一员扮演魔鬼批评者，找出所有可能的错误和漏洞，发现可能遇到的风险o辩证求证法：

在提出一个战略（命题）的同时提出反战略（反题），决策者听取双方的辩论，揭示定义、前提、假设中隐藏的问题，帮助形成一个新的更全面的理解o外部观点法：

找出一些类似的战略作为参照组，判断这些战略的成功与否，并将这一评估与当前的战略进行比较42战略规划与设计o战略形成的目的是在企业内部优劣势与外部机会、威胁之间寻找最优的适配。

安德鲁斯建立了著名的SWOT战略分析模型。

o战略的形成是一个精心设计的过程，而且主要由最高层经理负责，领导要承担战略过程的责任。

o实践上由计划人员负责战略规划和设计。

o战略的形成是一个受到控