全面生产管理TPM优质PPT.ppt
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l管理效率不高,浪费多?
管理效率不高,浪费多?
ll部门间或人与人扯皮现象是家常便饭?
部门间或人与人扯皮现象是家常便饭?
l为什么大家来学习为什么大家来学习TPMTPM?
我我们有这些有这些问题吗?
吗?
2三星变革的诱惑三星变革的诱惑日本索尼一直是海信的榜样,但从今年开始,海信却转拜三星为师,潜心学习TPITPM管理。
TPI(TotalProductivityInnovation),是“全员生产力创新”的简称。
即通过组织创新活动,使生产力产生飞跃性的提高。
TPI的精髓不是满足于改善,而是不断创新。
而而而而TPMTPM(TotalProductiveMaintenanceTotalProductiveMaintenance),),),),是是是是“全员生产保全员生产保全员生产保全员生产保全全全全”的简称,目的是在各个环节上持续不断地进行改善,积小善为大的简称,目的是在各个环节上持续不断地进行改善,积小善为大的简称,目的是在各个环节上持续不断地进行改善,积小善为大的简称,目的是在各个环节上持续不断地进行改善,积小善为大善,最终达成整体上的创新飞跃;
同时通过标准化活动,将创新取得善,最终达成整体上的创新飞跃;
同时通过标准化活动,将创新取得的成果持久地加以保持。
的成果持久地加以保持。
海信之所以作出这个决定,最直接的诱因源于韩国三星的TPITPM。
三星因为推行TPITPM之后,整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。
事实上,在三星大力推行TPITPM之前,排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。
但是,1997年亚洲金融危机的爆发,促使三星加大了推行TPITPM,并裁减冗员30。
此后,三星集团步入高速发展轨道,不仅成功避过了风险,还渐渐凌驾于其他集团之上,处于独步江湖的地位。
记者的采访报道记者的采访报道3中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了“2002年中国企业年中国企业500强强”,中国,中国500强到底有多强到底有多“强强”?
与世界?
与世界500强的差距到底有多大强的差距到底有多大?
从资产来比较,中国企业?
从资产来比较,中国企业500强最后一位的强最后一位的UT斯达康斯达康(中国中国)有限公司有限公司拥有资产只相当于世界企业拥有资产只相当于世界企业500强最后一位的韩国现代公司资产的强最后一位的韩国现代公司资产的2.74%;
从零售业来看,我国排首位的华联集团公司;
从零售业来看,我国排首位的华联集团公司2001年营业收入只年营业收入只相当于世界企业相当于世界企业500强排首位的沃尔玛公司营业收入的强排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%、资产额、资产额的的0.79%;
汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于;
汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的美国通用汽车公司营业收入的3.53%、资产的、资产的2.04%;
其余还包括电子;
其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相当的状况。
为什么会这样呢?
铁业等都是基本相当的状况。
差距差距是中国企业需要推行是中国企业需要推行TPMTPM的理由!
的理由!
中国中国500强的真正差距强的真正差距4成就21世纪什么是成功的革新TPM概论5一流企业必备的要素有哪些?
一流企业必备的要素有哪些?
成成果果目目标标体体质质目目标标挑挑战战极极限限管管理理体体系系(TPI)TPI)目标展开目标展开目标展开目标展开(6(6)改善极限改善极限改善极限改善极限TPMTPM人的体质:
科学的分析提高思考力物的体质:
体现处于理想状态的设备Boom-UpBoom-Up教育、培训教育、培训世界世界500500强强秘密武器秘密武器TPM6TPM的起源的起源1-BM事后保全事后保全2-CM改良保全改良保全3-PM预防保全预防保全4-MP保全预防保全预防5-PM生产保全生产保全19501950年年年年以以以以前前前前,半半半半自自自自动动动动、手手手手动动动动操操操操作作作作设设设设备备备备多多多多,结结结结构构构构也也也也简简简简单,常采用的方法。
在设备出现故障后再维护。
单,常采用的方法。
19501950年年年年以以以以后后后后,人人人人们们们们发发发发现现现现设设设设备备备备故故故故障障障障总总总总在在在在某某某某部部部部位位位位出出出出现现现现,因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。
因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。
19551955年年年年前前前前后后后后,人人人人们们们们发发发发现现现现设设设设备备备备的的的的许许许许多多多多故故故故障障障障是是是是周周周周期期期期性性性性出出出出现的,于是对这类故障提出了维护方法。
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维护从设计、制作、安装开始。
发生故障的设备。
19601960年年年年前前前前后后后后,美美美美国国国国GEGE公公公公司司司司综综综综合合合合上上上上述述述述保保保保全全全全方方方方法法法法,提提提提出出出出了一套系统的保全方案。
即了一套系统的保全方案。
即TPMTPM的前身的前身的前身的前身PMPM。
BreakdownMaintenanceCorrectiveMaintenancePreventiveMaintenanceMaintenancePreventionProductivemaintenance7波波及及世世界界的的TPMTPM1.亚洲地区(日本以外)亚洲地区(日本以外)韩国(现代汽车,三星,三星,LG)台湾(中华映管)新加坡(纳基工业)印度尼西亚(尤尼利巴)马来西亚2.欧洲国家欧洲国家比利时(VOLVOEUROPA)德国(VW)波兰(SAAB-VALMET)法国(SOLLAC.FOS、MBK、RENAULT雷诺车)意大利(FIAT)瑞典、荷兰葡萄牙3.美洲国家美洲国家美国(FORDMOTOR、YAMAHA电机、P&
G、ALCOA、CODAK)巴西(大学有巴西(大学有TPM课程)课程)哥伦比亚8荣获荣获TPMTPM奖奖的的企业数量企业数量的的推移图推移图事业场数10203019717273747576777879808182838485868788899091924050-226326522111812814161622512941429各各行行业业TPMTPM普普及及现现状状加工组装产业装置产业钢铁.冶金(7)化学(28)纤维(3)橡胶塑料(39)食品(12)医药品(5)纸类.纸浆(8)印刷(21)水泥.建筑(23)煤气(4)石油
(2)汽车车辆(13)汽车部品(90)机械(22)家电(6)半导体(17)木工
(1)10TPMTPM(TTotalPProductiveMMaintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新运动,全面创新管理(工具)TTotalotalPProductiveroductiveMMaintenanceaintenanceTTotalotalPProductiveroductiveMManagementanagement全面生产经营全面生产经营TTPPMMTTotalotalPPerfecterfectMManufacturinganufacturingTTotalotalPProfitablerofitableMManagementanagementTTotalotalPPlantlantMManagementanagement全面工厂管理创新全面工厂管理创新TPMTPM理论的兴起理论的兴起11TPM活动规模活动规模制造制造保全保全参谋参谋TPMTPM生产生产营业营业集团集团支援支援参谋参谋开发开发TPMTPM本公本公司司协作协作公司公司供应供应商商合作合作公司公司顾客顾客TPMTPM12
(1)
(1)追求经济性(挣钱的PMPM)
(2)
(2)整个系统(MP-PM-CMMP-PM-CM)(3)(3)员工的小组自主管理活动TPM生产保全预防保全TPMTPM的的原原始始定定义义1.把最大限度提高设备效率为目标把最大限度提高设备效率为目标(综合效率化综合效率化).2.以生产设备的一生为对象,确立整个以生产设备的一生为对象,确立整个PM系统系统.3.包括设备的计划、使用、保全等所有部门包括设备的计划、使用、保全等所有部门.4.从总经理到第一线工作人员的全体人员参加从总经理到第一线工作人员的全体人员参加.5.赋予员工管理动机赋予员工管理动机,以小组的自主活动推进以小组的自主活动推进PM.13集团开展全面集团开展全面TPMTPM的意义的意义1.以构筑企业组织结构,追求最高经营系统效率为目标。
2.以生产体系的LCLC全体为对象,确立预防“灾害、故障、不良”等浪费体制。
3.包括生产、开发、管理等所有部门。
4.从总裁总裁到第一线工作人员的全体员工参加。
5.依靠重复小组的活动达到浪费为00。
(1)追求经济性“挣钱的PM”
(2)整个系统“MP-PM-CM”(3)员工的小组自主管理活动(4)所有部门参加的集团活动集团展开TPM生产保全预防保全14第部分第I部分阶段I阶段自主管理安全环境主题改善专业保全情报管理教育训练品质保全事务效率55SS活活动动生产中心效率中心设备中心技术中心教育中心质量中心业务中心安全中心TPM8TPM8大支柱活动大支柱活动涵盖全面管理八大课题,涵盖全面管理八大课题,体现全员全业务高效率。
体现全员全业务高效率。
15目的目的培养强于设备、过程或工序的人员培养强于设备、过程或工序的人员方法方法STEP1STEP(初期清扫初期清扫)2STEP(发生源发生源/困难部对策困难部对策)3STEP(制订准基准书制订准基准书)4STEP(总点检总点检)5STEP(自主点检自主点检)6STEP(工程品质保证工程品质保证)7STEP(自主管理自主管理)推进目的推进内容培养改善的能力培养防止劣化的能力培养理解设备构造,并能正确点检的能力工序正确的操作方法,处理异常的能力管理4M和品质原因系的能力构筑设备及现场管理的免疫体质培养发现缺陷的能力通过5感来发现缺陷改善设备清扫困难的部位找出发生源,并解决制定作业者自己能够遵守的基准书达到理解设备的机能及构造,理解作用点加工点的水平。
明确理解设备和品质的关系,在不良发生之前解决问题16STEP的体制化,习惯化理解工
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