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总部生产部与子公司生产部虽有行政上、下的关系,但子公司生产部在日常工作中仍应服从子公司的日常管理为第一原则,总部生产部人员在各子公司检查协调工作时,如有需干涉的业务,必须要通过子公司总经理进行,不可随意指手划脚,扰乱分级管理的原则和干扰正常的生产秩序。
(二)在设备整改过程中,总部与子公司的分级管理如下:
1、改造费用或新添设备费用在1万元以下的,由各子公司生产部自行处置,但要报总部生产部备案,同时将整改后的技术资料复印一份,报总部生产部。
2、改造费用或新添设备费用在1万元以上的,10万元以下的要由子公司先报方案上来,总部生产部核定权限主管核批后,可提供必须的设备报价咨询、设备质量咨询,并可代表子公司与施工单位协商签约,具体工程在进行时仍由子公司生产部牵头主抓,总部生产部做技术上的协调服务,技术资料、设备档案同样上报,自留存档备案。
3、改造费用或新添设备费用在10万-20万元的,核决权限按公司规定进行,设备造型工作由总部牵头落实,谈判、工程由子公司行政上负责。
总部生产部技术上负责,有问题会商或报上一级主管。
4、改造费用在20万元以上的,原则由总部生产部全权负责,各子公司生产部协调做好基础工作。
工程进行中是明确的上、下级关系,如果整改过程中出现生产和设备改造发生冲突的情况,由子公司总经理与总部生产部负责人协商处理,或报上一级主管协调。
三、生产管理的方式
(一)定岗、定员、定额
因饲料生产为简单加工作业,因此,最为适用的管理模式为定额管理。
1、首先,根据各子公司的设备状况,参考同行业其他企业的情况,制订出生产线上的基本岗位:
(1)总控室控制员(兼班长)。
(2)巡视员(也可兼班长)。
(3)制粒工(也可兼班长)。
(4)投料。
(5)打包。
另设配合生产岗位:
(1)跟班机修工。
(2)当班锅炉工。
2、定员:
干部、管理人员
(1)各子公司机组型号不同,生产能力及自动化程度不同,定员的问题很难整齐划一,但可以提供一个基本参考数。
(2)根据设备不同,平均每人每班应完成的生产任务为:
2.5T-5T(即全手工投料、配料的生产线,大约是2.5T-3T/人/班)。
(3)这里的数字是指8小时工作时间,自动化程度越高,机组规模越大,人均生产吨位也应相应提高。
1)一台套机组的子公司(包括35型、40型),可配备:
经理1名(兼车间主任);
业务主办1名(兼管计划、后勤);
技术员1名(兼管统计及车间巡视)。
2)二台套机组的子公司,可配备:
经理1名;
工程师1名;
计划统计员1名。
均不再兼职,假如车间距离较远,或设备机型是42型以上的,可考虑配一名车间主任,另工程师应享受部门副职权限,核决权限亦同。
3)多台套机组的子公司,可配备:
副经理1名;
计划统计1名;
内勤1名;
车间主任多名(每台套1名)。
3、定额
定额管理的涵义比较广泛,既包括生产线上人员的定额,也包括制造费用各方面的定额。
各子公司的定额指标由各子公司在年末上报总部,经总部核实批准后下发各子公司,每月的考核以此定额指标为准。
制造费用的组成,按总部财务部发文执行。
(二)目标责任制度的实施
生产管理按总部下达的费用控制指标和生产计划指标将生产计划指标分解到班、组、甚至个人。
根据岗位不同,分别制订出不同的责任权限和利润挂钩,奖惩细则的具体办法、指标可由各子公司自行制定,原则如下:
1、节约或浪费每一分钱都要落实到人头。
2、办好或办坏每一件事也要落实到人头。
3、诸多分解的目标责任指标相加的总和:
(1)费用、成本部分要低于生产部总的指标。
(2)产品质量要高于总指标。
(三)设备维护制度的贯彻
设备是企业的有形资产,其状况如何,不仅直接影响到产品的品种、产量、质量、劳动生产率、成本等,而且会影响企业的利润、工人生产情绪和企业生产秩序。
因此,严格的设备管理制度对一个企业而言,至关重要。
1、设备管理从广义上讲,有三个阶段:
(1)第一阶段:
为设备选型阶段。
即在明确投资目的的前提下,对设备的种类、能力、规模和经济效益进行评估和决策。
(2)第二阶段:
设备的安装与试运转阶段。
保证设备的安装质量,在安装与试运转的过程中发现设备潜在的能力及病症,及时予以解决,并同时建立起完备的技术档案。
(3)第三阶段:
设备的保全与维修管理。
设备进入正常运转后,要及时建立起维修管理制度,有计划地对设备实施定期检查测定、润滑及维修管理,掌握设备使用情况,延长设备运行寿命。
(4)第三阶段的工作,主要目的是及时处理设备在运行中由于技术状况的变化而引发的大量、常见的问题,随时改善设备使用状况,保证其正常运行,其工作的主要内容,简单地讲就是:
整齐、清洁、润滑、安全。
2、维护保养制度,可分为几个类别:
(1)例行保养:
主要是润滑紧固和清洁设备外部,由操作工作承担,要把它做为交接班检查的主要内容。
(2)一级保养:
建议每月一次(或设备每运行550小时-600小时进行一次)。
主要由专业维修人员指导,操作工人承担、检查、清洗、润滑、调整各部轴承、油封、卡圈、保险销及因震动而变化较大的间隙。
具体包括:
锤片、筛网、初清筛、除尘器、缓冲仓、提升机、绞龙、链条、皮带、料斗、混合机门、拨料器、压模、压辊、调节臂、冷却筛网、风机、萨克隆、打包秤及各部轴承和电磁阀。
(3)二级保养:
由专业维修人员操作,操作工人配合,应是三次一级保养后进行一次,主要是对设备内部运行情况、工作精度、磨损或腐蚀程度进行检查和校验,但一定要按实际情况填写维修记录卡片,以便找出保养重点,发现隐患,及时处理。
(4)三级保养:
基本上是一年一次,由专业维修人员和操作工人共同进行,对必要的备件进行更换、调整,达到设备整旧如新的目的。
(5)以上三级保养制度是强制性的定期保养,其主要目的是及时发现问题、隐患,减少由于不清楚设备劳损状况而盲目拆卸给设备带来的损伤,同时,也可以减少设备突发性停机而带来的损失。
3、电控系统部分
(1)电控柜内低压电器元件及与现场设备之间的连接线路必须定期清洁、检查、紧固。
尤其是接触器触头应保持接触良好,过负荷保护调定在正确的动作值。
(2)旋转分配器和气动闸阀的行程开关,料仓的料位器等传感器件必须定期清洁、检查、调整,确保其动作准确可靠。
(3)称重传感器和称重仪表必须定期调校,保证配料、打包系统的计量精度合乎要求。
(4)定期清洁、检查计算机和PLC,保持系统硬件和软件(含软件备份)的完好。
(四)全员质量意识的提高
1、我们所生产的饲料,不是一般的消费品,而是一种间接消费品,用户买到后,同样要计算投入产出比,寻求应获得的利润,因此,时刻保持我们内在品质的稳定、优秀,是关系到我们的产品能否占领市场,企业得以生存、发展的首要问题。
2、我们的每一个部门、每一个生产环节、每一道工序、每一个人都应该切实提高人们的质量意识,没有公司的生存、发展,就没有我们每一个员工生存、发展的机会和场所。
3、具体到生产部,主要是生产过程中的质量控制,包括:
投料、粉碎、配料、混合、制粒成型、水分控制和秤量准确等几个环节。
(1)投料:
严格按生产调度的指示投料,不投感观有问题的物料,不投同品种颜色差异过大的物料。
对有疑问又不能确定的物料,请品管部鉴定后再决定是否使用。
投错料或投放品质有问题的物料,对感观质量和内在质量造成问题的,视其造成后果的严重程度,对直接责任人和投料组长做出除名或罚款的处罚。
(2)粉碎:
严格按照所生产品种要求的粉碎细度来更换筛网,具体要求参考有关规定。
如因犯懒或没有注意筛网破损而造成粉碎细度不匀,或出现错误,处理当事人标准同上。
(3)配料:
总控室如因操作或指挥失误,造成配料出现质量问题,处理同上。
手工投放的预混料部分,更应严格管理,做好当班记录,如发生错投,处理同上。
(4)混合均匀度按有关规定执行(变异不得超过10%)。
(5)制粒:
严格按照品种的要求进行制粒,发现问题,及时调整。
调质的温度、湿度、蒸汽压力见有关规定。
如调整无效,应及时反映到车间巡管处,如不按规定操作,造成失误,处罚如上。
(6)打包秤量:
不能盲目相信打包秤的永久稳定、准确,要求每班生产、秤量复核率不低于3%,如发现客户因秤量不准而抱怨,处罚同上。
(7)以上几个工序,无论哪道工序发生问题,都将同时处理当班巡管和当班班长,处罚标准按上述标准的20%左右执行,具体标准由各子公司自行制订。
但标准订出后要做到上报总部品管部和本公司品管部备案。
严格执行所制订的标准,如不执行或当好好先生,一经发现,将严厉处理,其处罚程度,不低于对当事者的处罚。
四、生产管理的具体步骤
(一)根据市场部制订的年度和分月销售计划,生产部统筹拟定相应的生产计划,并报总经理及原料部备案。
(二)根据生产计划,安排年度设备保养计划、人员、物资安排计划、费用控制计划、质量过程控制计划及设备更新、改造大修等计划。
(三)根据计划,生产部发布命令和物料需求通知书及领料单。
1、生产命令一联给生产班组。
2、生产命令二联给品管部。
3、生产命令三联给原料库备料。
物料需求通知书提前两天下达,日生产计划和领料单头两天下班前递交。
4、每日生产要有完备的交接班记录,领、投、产料记录,各工序操作记录(一律表格化),以便生产部了解生产实际情况,便于监控。
5、生产完成,请品管人员加盖合格章后,与成品库保管办理交接手续,交接表上应注明生产日期、品种、数量、当班级别,品管员、班长、保管姓名等。
6、生产完成后,请将生产命令及执行情况填写完备,送回生产部统计处销令,并领取新命令及领料单。
7、生产部计划统计员需迅速组织人员将一天生产情况制表,自留一份,上报总经办、财务、市场部或相关部门各一份。
实行微机操作的应及时将信息输入电脑以备核查。
8、市场部计划如有变动时,需提前一天通知,以给生产部留有调整余地。
9、生产部经理、主管要加强对下属工作效率和工作质量的考核,检查各项制度、作业标准的贯彻情况。
总部特别要求各子公司均应制订相应的设备维护保养制度、各工序工作记录及交接班记录,并严格按各项制度执行。
当天各品种使用预混料量与配料量和成品量的关系,必须严格按品管部提供数据复核。
10、各子公司生产部每周五12:
00和每月2日以前将生产周/月报表和投入产出比报表(投入产出比只报月报)上报总部生产部。
五、预混料操作规程
(一)各子公司生产部必须严格按研究所提供的配方配制预混料。
(二)各子公司生产部在配制预混料时,应按每盘用量预先进行定量称取各种原料,经仔细核实后,在投料口投入,充分混匀后,按生产全价料、浓缩料的每盘用量定量分装好。
(三)各子公司在生产全价料、浓缩料时,按每盘已分装好的预混料在人工投料口中投入,严禁出现在投料口边称边投的现象。
(四)投料工只负责投料,不负责分装。
第二部分仓储管理办法
一、总则
仓储管理是企业控制成本的关键,为加强
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