钱江啤酒集团营销诊断报告二张部分Word下载.docx

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只有这样，我们才能够真正认识到：

I.钱啤集团的品牌建设上有这样大的失误呀！

II.市场推广的管理原来如此重要呀！

III.细分市场是这样被忽略的呀！

IV.……

从而最终理解解决钱啤集团当前营销推广问题的钥匙就在于：

I.找寻新的增长点并带动整体增长，在新的增长点集中资源建立竞争新优势

II.无论渠道长短，建立起各级渠道的利益体系，保障并促进流通进程

III.重新排兵列阵，按照现代化营销方式建立起推广组织，科学规范决策体系

让我们就从这里开始吧！

目录：

1.钱啤集团营销推广当前整体态势

2.钱啤集团品牌影响与拉动力

3.“卖中华、钱江啤酒不赚钱！

”

4.钱啤集团的产品结构极端不合理！

5.钱啤集团推广决策位置过高

1.钱啤集团营销推广当前整体态势

根据2001年的数字，钱啤集团市场推广费的15,000,000中仅4,000,000用于品牌与产品广告，剩下来的至少10,000,000用于渠道与终端促销。

这是一个恶性循环——因为原来没有做好品牌建设，所以现今缺乏品牌保护的市场份额只能够“裸露在狼群”，被迫与竞争对手进行促销战，被迫与很多地方低廉三线品牌去争夺市场。

因为要进行促销战，所以推广费用被促销大幅度占用、消耗，就更没有能力进行大规模的品牌建设了。

因此，钱啤集团如今的市场整体态势只能是——

被动防御，疲于应付

1.1.市场概况

从饮用场合层面划分，目前的啤酒市场基本可以分为三个层次：

☐酒吧（夜店）

在杭州、宁波等中心城市比较盛行，消费者年龄普遍偏低，以白领和年轻人居多，比较讲究情调和氛围，对品牌的文化认同感较强。

进口品牌由于价位较高而经营者相对利润较高，所以进口品牌受到经营者的极大的推崇，加上百威、喜力、科罗娜等进口品牌促销活动和力度极大的人员推广（促销小姐），夜店的主流品牌基本以进口品牌为主，中华的小瓶酒则以其低价位占领非节假日市场。

夜店市场对啤酒档次的评定基本依据是价格，所以，在此处中华基本落入低档啤酒之流。

从夜店的啤酒推广上看，百威定位在体育活动，喜力定位在音乐，而科罗娜则定位在女性，但是中华在此方面则缺乏个性。

☐餐饮（饭店）

高档饭店一般是商务活动居多，对啤酒的选择比较偏重档次。

低档饭店（排挡）通常朋友聚会较多，对啤酒选择比较注重实惠。

消费者的年龄层次分布比较广。

餐饮市场基本以百威等进口品牌和惠泉、白西湖等国产啤酒为主。

钱啤在这方面产品缺乏有竞争力的产品，同时推广力度也比较弱。

即使在大本营——萧山和市场状况非常好的临安也存在被白西湖、惠泉等纸箱啤酒侵蚀的危险，这个现象对于钱啤的品牌建设和销售带动都及其不利。

☐家庭饮用

经常在家庭中饮用啤酒的消费者忠诚度较高，对价格比较敏感，一般购买的场所是家庭附近的便利店。

渠道成为各啤酒厂家的主要战场，对终端（便利店）的掌控也就成为市场决胜的关键。

在家庭饮用市场上，钱啤虽然销售区域较广，但在各市场均受到地产品牌的攻击，在渠道上不同程度的受阻。

钱啤目前的市场基本集中于城郊结合部和农村市场，与二流品牌以低价位争夺市场。

1.2.被动防御

用“被动防御，疲于应付”这样的八个字来描述钱啤集团在市场上的态势，可能言辞上过激了一点，但已经是某些市场的事实。

如果不采取果断的措施，即将成为整个市场的现实。

具体表现在于：

☐品牌和价格从高端走向低端。

原来的一个国产名牌逐渐沦落成为一个二线品牌，甚至在相当一部分区域已经只能够与部分三线的地方啤酒品牌争夺低端廉价市场；

☐市场行为从主动走向被动。

由原来的拓展态势进入了巩固态势，不断要与新进入的竞争者分享份额，很多时候被对方的促销活动，价格策略搞得疲惫不堪，迫于压力仓促应战的结果往往是花了钱，市场份额只是“少损失一点”或“没什么大的损失”；

☐市场从城镇走向乡村。

很多原来城区独占市场变成了分享市场，分享市场变成了城区边缘市场，城区边缘市场变成了乡村市场——这不是“农村包围城市”，而是“从城市退缩到农村”。

钱江啤酒在市场上由多年前的辉煌进入目前的被动态势，主要是因为市场的细分程度更高了。

多年前钱啤集团主要面对的是一个相对完整的市场，餐饮行业与零售终端都卖相同的啤酒，青年人与老年人喝相同品牌的啤酒，城镇与乡村销售相同品牌的啤酒……

当时的市场拓展主要是围绕着区域市场的争夺，但随着百威啤酒，喜力啤酒，青岛啤酒全国范围内的市场拓展，市场从完整走向了成熟，出现了一个个高度细分的市场。

于是，餐饮市场被百威、西湖（本地产高档啤酒）这样的品牌切割走了；

高档市场被青岛、珠江纯生切割走了；

年轻族群市场被喜力啤酒切割走了……这些细分市场都是成长最迅速，利润率最高的市场，钱啤集团的市场大蛋糕就是这样被一点一点蚕食的。

目前，没有被切走的这部分市场又受到了仙都、石梁、K牌、双鹿等品牌的挑战。

1.3.为什么攻击不奏效？

在走访中了解到，某些市场钱啤集团曾经多次退出，又多次进入，付了代价也没有真正的站稳脚跟。

杭州作为重点市场，至今还在城乡结合部徘徊。

为什么出现这样的情况？

从自身状况来说，钱啤集团的推广管理还是太粗放了，在进步了的竞争对手面前，这种管理能力，市场拓展的组织保障能力相对比较弱。

首先表现在产品方面，钱啤集团的很多产品没有实现商品化。

之所以这样说，意味着没有为产品提炼卖点，没有了解消费者的需求，只是将啤酒“装入一个瓶子，取上一个名字，贴上一张瓶贴”，这些过程基本上是由几个人考虑并决定的。

那么——

为什么要推出这样一个新产品？

产品面向哪些消费者？

产品要突显什么个性？

满足消费者什么样的消费需求？

价格如何制定才合适？

在什么渠道出现？

第一次在哪里上市？

与什么产品竞争？

产品包装设计上有什么要求？

为这个产品预计投入多少广告实现有效覆盖？

给予经销商什么样的优惠政策？

怎样刺激销售终端的积极性？

突破什么样的销售量达到盈亏平衡？

销售指标定在多少合适？

谁来为这个产品负责？

哪个部门具体执行？

哪几个部门由谁负责配合协调？

……

只有将这些问题真正解决，才能最终实现产品的商品化进程。

如果将这些问题置之不理，由市场最终给出答案并作出裁决，那么就等于将自己的命运交到了别人手中，放弃了对市场的控制。

失败将成为一种必然，成功将成为一次偶然。

每次失误都是决策的失误，决策成本呈几何级数提高，企业有生资源最终将被消耗迨尽……

实际上，钱啤集团的产品不仅不是按照商品化原则来规划的，而成为解决某些渠道管理问题的手段，这样的危害就更大了。

在第四部分，叙述产品结构问题时有更详尽的内容。

其次表现在市场推广方面，钱啤集团的市场推广部门专业人员少，权力弱，建制不全，与专业性强的广告、策划公司协作很少，故而在市场推广上一直没有上佳表现。

从推广频度、推广形式、到推广内容上都没有什么创新，虽然市场人员工作很努力，每每有不俗的贡献，但相对于竞争对手显得沉寂多了。

最后表现在销售渠道问题上，钱啤集团非常重视渠道建设，但往往忽略终端建设，或者说对于终端建设缺乏一定的经验。

同时在销售渠道建设上又一直不能够将管理措施落实到位，总会留下一些令人吃惊的漏洞，导致价格混乱，流通混乱。

最终将整个产品毁在渠道上，毁通往最终消费者的大路上。

1.4.扭转市场颓势

如果要开一个扭转钱啤集团市场颓势的药方，应该有以下六味主药：

品牌建设、权力下放、渠道重整、产品调整、重点反攻、坚强领导。

品牌建设——

权力下放——

渠道重整——

产品调整——

重点反攻——

坚强领导——

2.钱啤集团品牌影响与拉动力

品牌影响力与拉动力严重不足

长期以来，钱啤集团旗下的“钱江”与“中华”品牌没有得到保护，没有中长期的发展规划，没有品牌的深度建设，没有持续的不损害品牌成长的开发，只有不断的被消耗，被滥用。

——今天，开始尝到了价格竞争的苦果，销售渠道管理的苦果，促销手段被无奈的反复使用但效果却平平的苦果，最最可怕的是消费者品牌忠诚度淡漠的苦果。

“钱江”牌啤酒已经大面积退出舞台，“中华”牌啤酒的品牌老化问题已经十分严重，虽然在一定程度上还在维系着钱啤集团的一帮老消费者，让一批老经销商们赚取一点微薄利润。

也就这么一点老本！

2.1.品牌更替与品牌再建设

“钱江”品牌由于种种历史原因和管理不善，与“中华”相比较，目前品牌形象，产品档次价格，已经让继续推出的“钱江”酒已无什么利可图（除个别地区外）。

这意味着如果不再进行品牌宣传投入，不再重新包装的前提下，“钱江”已经没有什么实际的品牌价值。

从企业目前的资源考虑，如果要进行品牌重新定位，重新宣传包装，支持“中华”比“钱江”显得要实际很多，所以“钱江”这个牌子只能暂时“冰封”起来。

起用新品牌这样的想法对于目前的钱啤集团来说，相当不现实。

第一，新品牌没有市场基础，培养消费者的认同与认知需要相当长的周期，要短时期内迅速扭转被动防御的局面，侵消竞争对手的市场，新品牌是没有什么杀伤力。

第二，钱啤集团当前的资源状况决定了，品牌投入要兼顾市场保护与市场侵略两个方面，只有在侵消对手的同时，积极保护自己才是最有效率的做法，只有“中华”才能够承担起这两方面的责任。

第三，钱啤集团已经尝试起用了地方性新品牌，但效果不佳，还没有哪个品牌能够在此危难时刻担当重任。

第四，“中华”品牌历史渊源久，内涵丰富，没有地域局限，应该在此时此刻成为钱啤集团的品牌旗舰。

然而“中华”重新进行品牌建设也有一些实际难处——首先，“中华”毕竟与各个市场还有很多割舍不断的联系，“中华”系列已经覆盖了钱啤集团高、中、低端各类产品；

其次，“中华”品牌VI体系虽陈旧却已经沿用多年，如要更改则要保持一定的延续性，不能让各地市场因此发生混乱；

再则，纸箱啤酒一直是钱啤集团的销售软肋，但纸箱啤酒的销售对于品牌建设至关重要，必须建立起相应的组织体系与工作标准、工作流程给予保障；

最后，钱啤集团必须当机立断，大规模投入重塑品牌，再造辉煌。

2.2.重要的中心辐射城市——杭州

杭州市场这样重要的战略高地在几年前的丢失，就是标志着钱啤集团从高峰到低谷的“滑铁卢战役”、就是战略转折点。

现在重新进入该市场的难度之大已经不可想象，即使现在的杭州分公司付出了巨大的努力，在一个很小基数上得到了快速增长，对于整个局面并没有实质性的帮助。

杭州首先是浙江省的媒体中心，有浙江卫视、《钱江晚报》这样的高辐射性媒体。

杭州也是华东地区最大的旅游城市，享有巨大的海内外声誉，同时杭州还是一个巨大的商业化城市，有娃哈哈、养生堂这样网络健全的企业，商业与旅游人口的进出进一步增强了杭州对于华东与全国的辐射影响力。

失去了这样一个战略高地，钱啤集团就失去了覆盖浙江全省的制高点，也失去了自由进退于整个华东市场的凭据。

相反，西湖啤酒正以杭州为依托，以纸箱酒作为主力，稳健而有节奏的向周遍拓展。

而钱啤集团却被压缩杭州周围的二线城市，苦苦支撑。

失去杭州这样一个制高点，就意味着失去了市场空间，很多区域市场市场的进入缺乏有力的空中支援。

失去了杭州，就失去了红红火火的“杭州菜”所代表的杭州餐饮市场，这样一个利润空间最大的细分市场。