深圳燃气集团十一五规划项目建议书Word文档格式.docx
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本次建议书是由“凯捷中国”作为应标人提交的。
“凯捷(原凯捷安永)集团”是全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一,2003年全球年收入约为60亿欧元,在全球拥有超过55,000名雇员,在亚太地区拥有约1,500名员工,为全球第三大管理咨询公司。
2004年6月,“凯捷中国”与“远卓管理顾问”进行了业务的全面合并。
结合远卓丰富的本土企业咨询经验和凯捷全球各行业专家团队数十年跨国咨询积累,凯捷将为中国客户提供更为专业与更为结合中国实际的咨询服务。
本报告不代表凯捷对深圳市燃气集团有限公司的结论性诊断意见和最终建议。
项目开始以后,凯捷咨询将会进行深入的内部调研,从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。
本项目建议书中的称谓及缩写:
深圳市燃气集团有限公司:
深圳燃气集团、深圳燃气、燃气集团、委托方
凯捷咨询(上海)有限公司:
凯捷咨询、凯捷、受托方
目 录
深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目建议书
1.项目背景
深圳市燃气集团是经营城市燃气的区域性公共事业运营商,是深圳市燃气供应的龙头企业。
纵观深圳燃气集团的发展历程,自1995年由市煤气公司与市液化石油气公司合并成立以来,燃气集团经历了三个重要发展阶段。
第一个阶段是产业链整合阶段,燃气集团由LPG的销售服务环节延伸至批发环节,几乎覆盖了LPG整条产业链,该阶段的标志事件是——2001年集团成功控股华南最大的冷冻气库——华安液化石油气有限公司,成为珠三角地区进口液化石油气的最大提供商;
第二个阶段是地域扩张阶段,燃气集团在深圳市场上的优势地位进一步巩固,该阶段的标志性事件是——2003年5月,集团成功收购宝安区国投燃气有限公司;
第三阶段是改制阶段,成功的引进了战略投资者,实现了产权主体多元化,2004年4月,成功改制后的深圳市燃气集团有限公司(合资公司)正式成立,宣告着燃气集团已经进入了另一个重要的发展时期。
深圳燃气集团通过资本运作、产权多元化等多种手段,资产和市场规模迅速发展,已经成为全国燃气行业的领先者。
经过十年的磨砺,深圳燃气集团已经在城市燃气行业中积累了一定的运作能力和经营优势,主要表现在:
现代化的管理机制;
较强的资本运作实力;
先进的燃气供应模式;
专业化的技术力量;
良好的企业形象;
优质的客户服务。
当前,广东LNG项目和项目和深圳市LNG利用工程为深圳燃气集团的进一步发展创造了重大机遇。
面临新的发展机遇,深圳燃气集团已经初步确立了“大力发展管道燃气,通过资本运营对外扩展,实现跨地区经营,力争成为区域性最大的燃气企业”的发展思路。
为实现公司创建一流企业的发展目标,深圳燃气集团欲借助国内外专业咨询机构在战略发展规划方面的专长,共同制定集团公司的“十一五”发展规划,明确深圳燃气的发展战略目标,建立有效的战略管理体系,同时提高战略的执行能力。
“十一五”规划将采用“一个规划、若干个专题”的基本框架,“十一五”规划是总纲,十个专题是对规划中某些重要问题的更进一步研究,同时,规划方案的制定也离不开对这些专题的深入研究。
2.凯捷对委托意愿的理解
2.1未来五年是深圳燃气重要的战略阶段
2.1.1国家能源及公共事业的政策发生了很大变化
首先表现在国家能源战略的调整。
从图1“中国一次能源消耗总量构成”中可以计算得出,1999年到2003年4年间,能源消费总量的复合增长率(CAGR1)为6.6%,天然气消费总量的复合增长率(CAGR2)为13.2%;
2005年到2010年5年间,CAGR1为5.3%,CAGR2为29.8%;
2010年到2020年10年间,CAGR1为2.3%,CAGR2为8.45%。
据此分析可以得出如下结论:
–未来几年,随着国家节能政策的推广,能源的总消耗量的增速将会下降;
–随着中国能源战略的调整,天然气、水电核电等清洁能源的使用比重将逐年上升;
–天然气的消耗总量在飞速发展,在未来五年内,天然气的年复合增长率高达30%;
资料来源:
中国21世纪人口、环境与发展白皮书,专家预测,凯捷分析
随着国家能源政策的调整,天然气已经成为我国能源的战略重心。
从图2“中国城市气化率”中可以看出,随着多个重大气源工程的实施,我国城市气化率快速上升,管道化已成为主流,未来几年天然气将成为主要的城市燃气。
特别是陕气进京、西气东输等一系列工程的开工建设,标志中国城市燃气的天然气时代已经来临。
中国统计年鉴,国研网行业数据,凯捷分析
其次表现在我国公共事业的投资体制发生了很大变化。
我国城市燃气的发展经历了三个阶段。
第一阶段为80年代,城市燃气以煤制气为主。
在我国节能政策的推动下,全国建成了一批以利用焦炉气为主的城市燃气利用工程,许多城市建设了管网等燃气设施,燃气事业得到了发展,该阶段的市场结构是垄断性的,一般由政府事业部门主导,企业也多停留在本地市场,且很多企业都依靠政府补贴。
第二阶段从90年代初期开始,到90年代末期,城市燃气以石油气为主。
由于国家允许液化石油气进口并取消配额限制,在广东沿海等经济发达且能源缺乏的地区首先使用了进口LPG。
该阶段的市场特征表现为相对开放,市场竞争非常激烈。
广东省的LPG市场表现得更为明显,LPG市场比较混乱。
第三阶段从90年代末期开始。
以陕气进京为代表的天然气供应拉开了序幕,国家对天然气的利用给予了高度重视。
该阶段的市场特别表现为区域性的相对垄断格局,燃气运营商与政府的关系、融资能力和运营能力是成功的关键。
以专营权为特征的区域垄断使得天然气投资具备稳定且较为丰厚的回报,因此,近年来,各种类型的资本都积极参与到该领域的竞争,包括西方资本、港资、民营企业以及国有企业,并且已经有一些城市燃气投资运营商在对该行业进行整合,如新奥燃气、百江燃气、中华煤气等等。
2.1.2广东省LNG项目一期将对珠江东岸城市燃气格局产生重大影响
广东省LNG项目属国家“十五”计划项目,是国家批准的第一个进口液化天然气利用项目,第一期工程的输气干线将穿越深圳、东莞、广州、佛山四个市。
随着广东LNG项目的开工建设,广东城市燃气行业将孕育着重大变革。
未来若干年,LNG将成为该地区城市燃气的主流,LNG的专营权将使得广东地区成为城市燃气投资的热土;
同时,LPG市场会发生结构性萎缩,燃气市场也将从LPG的混乱竞争转变为LNG的专营。
由于LNG对广东现有的城市燃气运营商来讲都是一个全新业务,因此,将不可避免的给其带来一系列机遇与挑战。
机遇主要体现在以下方面:
–LNG对城市燃气市场具有整合作用;
–LNG业务带来了新的工商户市场;
–异地扩张成为可能;
–LPG市场出现整合重组机会,等等;
同时,也会带来一些潜在的威胁:
–面临业务模式从LPG向LNG切换的问题;
–需要重新进行营销规划和市场开发;
–项目投融资及管理;
–LPG市场容量大幅下降;
–单一城市的LPG运营规模减小;
–众多的小规模LPG运营商面临被整合的风险,等等;
综上所述,凯捷认为,未来五年将是深圳燃气发展的重要时期。
环境政策的改变带来了一系列的发展机遇和挑战。
对深圳燃气集团来讲,一方面,深圳市场的气源调整,需要建立新的天然气运营模式;
另一方面,广东城市燃气市场突现专营权投资的机会,并且福建、浙江等地的LNG项目也带来了新的投资机会,深圳燃气应当抓住这一重大发展机会,但是专营权投资的窗口时间也就是3~5年时间。
因此,未来的五年非常关键。
深圳燃气集团在这个重大的战略转折时期提出建立“十一五”发展规划正逢其时!
2.2深圳燃气在应对这些机遇和挑战时具备很大的优势
在广东省众多的城市燃气运营商中,深圳燃气集团在管道化经营方面已经具有了较好的积累,因此,在面对这些市场机会时具有很大的优势,主要体现在:
–已经具备很好的管网运营基础,庭院网+团组的模式是未来顺利切换的关键;
–深圳作为LNG项目第一站,对以后的跨地域扩张有很强的示范作用;
–控股公司华安在LPG产业链条上占据了关键位置,为其后向整合进行LPG产业重组带来优势;
当然,也面临着一定的威胁,主要表现在:
–华安原有LPG业务将会受到挑战,业务量减少;
–深圳市场原有的LPG向LNG切换时的成本问题;
2.3深圳燃气必须重新思考其业务组合与运营模式
若想利用自身优势抓住发展机遇,深圳燃气必须重新思考其业务组合和运营模式。
LNG业务如何发展?
需考虑……
–LNG是否扩张?
–以何种方式扩张?
–如何建立深圳市场的窗口示范作用?
–如何进行LNG客户群的开发?
–如何管控跨地域的LNG业务?
等等。
LPG业务走向何方?
–华安未来如何开展LPG业务?
–LPG业务如何与LNG协同?
–深圳市场LPG业务如何切换?
2.3.1是否扩张以及扩张模式问题
管道化给深圳燃气带来异地扩张的机会,因此,深圳燃气首先面临的抉择是要不要对外扩张的问题。
如果选择对外扩张,那么将面临扩张模式的选择问题。
是主动扩张还是跟随性扩张?
是经营还是投资,还是既投资又参与运营?
是作为中华煤气在内地燃气市场的布点之一,还是参与其全面整合?
在作出这些选择的时候,需要重点考虑如下因素:
–深圳燃气与地方政府关系如何,能否拿到专营权?
–资金筹措能力如何?
–资本运作能力如何?
–城市燃气运营能力,特别是营销能力如何?
–风险控制能力如何?
2.3.2建立运营模式的问题
对深圳燃气来讲,LNG也是一个新兴的业务,相比较原来成熟的LPG业务,它具有以下特点:
–单一管网覆盖,运营相对稳定,简单;
–前期投资巨大,需要强大的融资能力;
–前期的管网规划,会影响到后期的运营;
–营销与市场开发是关键;
因此,从单一LPG业务到多业务并存,从成熟业务到新兴的业务,深圳燃气需要打造深圳地区LNG业务的成功运营模式,为未来向东莞、广州、佛山、珠海等城市扩张建立示范效应。
深圳市场的成功,将给深圳燃气集团带来较强的谈判实力,便于获取其它城市的专营权,有利于在大市场的跑马圈地;
同时,也会给深圳燃气集团带来标准化的运营模式,便于在其它城市进行复制推广,有利于在小市场的精耕细作。
2.3.3业务切换的问题
在深圳本土市场上,深圳燃气集团面临的是新旧业务的切换问题。
在切换过程中,深圳燃气集团要考虑两个关键问题:
(1)如何实现收益最大化?
(2)如何规划投资回收周期?
但是,在切换过程中,深圳燃气集团又同时面临着多个利益相关体的压力,而且存在冲突的可能。
–政府:
政府的意愿是否与企业意愿相一致?
–供气方:
照付不议合同
–用户:
是否愿意接受天然气?
因此,为确保LNG和LPG两种业务的顺利切换,深圳燃气需要统筹考虑多种因素,制定周密的切换计划,重点考虑以下因素:
–政府的相关政策:
开口费政策、燃气价格政策、房地产配套
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