共信机械绩效管理手册_精品文档.doc

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共信机械（深圳）有限公司

绩效管理手册

1绩效管理宗旨

1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。

1.2本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。

2绩效管理的原则

公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性。

2.1稳定原则：

公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

2.2公开原则：

各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

2.3客观原则：

要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。

2.4参与原则：

被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

2.5申诉原则：

被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。

当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在考核时间开始前15天向企管部提起申诉。

3绩效管理体系建设与推进

3.1企管部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，同时也是绩效管理体系的推进和实施部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。

3.2董事会负责组织公司战略目标的确定，企管部负责组织公司战略目标的分解（公司平衡计分卡）、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核；各部门负责绩效沟通、绩效分析改进及部门内的绩效考核；企管部负责绩效结果的统计与运用。

4薪酬考核委员会（CPI专查组）

为了保证公司薪酬绩效管理体系的正常运作，公司专门成立考核委员会，并下设CPI专查组。

4.1薪酬考核委员会的构成如下：

绩效与薪酬委员会由公司总经理、HR经理、财务部经理、外聘专家、员工代表等组成。

其主要职责有：

4.1.1根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策；

4.1.2对绩效考核工作定期进行评估；

4.1.3对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决；

4.1.4确定公司总监级以下管理人员的薪酬水平。

4.2CPI专查组成员由各部门经理及主要骨干组成，名单经企管部提出，总经理批准。

其主要职责有：

4.2.1专查组在企管部领导下，定期/不定期负责对各部门进行CPI指标的考核。

4.2.2负责CPI指标系统的不断完善和改进。

4.2.3负责部分KPI指标数据的信息采集。

4.2.4负责监督各部门内部考核的公平,公正,真实性。

4.2.5负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。

5绩效管理体系的主体思路

原则上所有部门的绩效指标由KPI指标、CPI指标和机动指标三部分组成。

三部分指标考核结果的权重比例为：

70：

20：

10（没有机动指标时是70:

30:

0）。

三部分指标的基数均为100分，KPI实际获得分数的区间为150～0分，既有加分的机会也有扣分的机会；CPI采用负分考核法，既只有扣分的机会，实际获得分数的区间为100～0；机动指标实际获得分数的区间为120－0既有加分的机会也有扣分的机会。

6战略地图的编制

6.1在企管部的组织下，薪酬考核委员会和战略委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度（财务,客户,内部流程,员工成长）建立下年度的战略地图。

6.2年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。

6.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。

7目标分解与指标建立

7.1目标的分解要求在每年11月底完成,由企管部组织相关部门利用鱼骨图工具，并结合项目细化法、关键事件法、PDCA等工具分解战略目标。

7.2目标分解结束后，可以利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。

7.3运用鱼骨图等工具分解形成各部门KPI后，由企管部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。

7.3.1公司KPI：

由董事会和高层管理人员根据年度战略地图中财务类目标来制定。

7.3.2.部门KPI：

部门级KPI来源于部门承担的公司年度目标，是年度目标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。

7.3.3KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。

7.4KPI的发布

7.4.1企管部在每年12月10日前将公司KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。

7.4.2KPI绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公例会中上予以发布。

7.5各部门CPI的建立

7.5.1CPI的制定是一个全方位、多纬度的制定过程，CPI支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。

7.5.2每年各部门CPI指标辞典的建立与调整由企管部及CPI专查组共同完成，并由企管部于12月10日前报总经理审批，经审批后在总经理办公例会上予公布。

7.5.3CPI的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利完成，其在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，部门CPI也将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，CPI的建立是一个不断改进、不断完善的动态过程。

8绩效计划的制定

8.1绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表、CPI考核表、部门KPI工作计划的编制，员工工作计划表（考核表）的编制等内容。

8.2公司级KPI的指标值由薪酬考核委员会于12月18日之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。

8.3每季度开始后的10日内部门经理与主管领导共同完成部门KPI考核表，部门KPI工作计划，并转交企管部，企管部将各部门的季度KPI考核表与部门KPI工作计划交总经理审批，经总经理审批后，企管部将各部门的KPI考核表及部门KPI工作计划表存档，并将复印件返回给各部门经理。

8.4部门KPI考核表及KPI工作计划确定后，部门经理应组织部门内员工在5日内完成员工工作计划表（考核表）的编制，经部门经理审批通过后，原件保留在经理处，复印件返回给员工。

9绩效考核

9.1公司的绩效管理体系分为三个层级：

A层级员工的绩效管理、B层管理人员的绩效管理和B层级以下员工的绩效管理。

9.2对A层级员工的考核。

9.2.1A层级员工在每一个财政年度结束后，公司董事会应对A层级高管人员进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：

第一是个人承担的绩效指标，第二是个人的技能与职业素养。

两部分业绩的加权总和就是高管人员的年度业绩。

9.2.2A层级员工的年度绩效薪酬根据事前签约的标准绩效薪酬、公司业绩系数和本人的年度业绩系数综合进行计算。

9.3对部门及部门经理（总监）的考核。

9.3.1在考核期结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并后交企管部。

9.3.2企管部将汇总的考核数据报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理（总监）进行绩效沟通。

沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，总经理在考核表上签字生效。

9.3.2企管部将总经理签字后的考核结果汇总财务部作为计算部门绩效薪酬的依据。

9.4对部门内员工的考核。

9.4.1对部门内员工的考核由部门经理组织进行，实行（加强工作记录）按季考核的方式进行。

9.4.2由部门经理牵头与企管部制定出切实可行的内部考核和分配制度。

9.5公司KPI的考核。

考核期结束后，企管部负责收集相关数据，并计算公司KPI考核的结果，形成文件后报总经理审核。

9.6考核周期，根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

9.6.1A层级员工实施年度与半年度考核；

9.6.2部门经理（实施）实施年度与季度考核；

9.6.3其他员工考核周期为季度考核：

9.7考核时间。

根据公司经营管理的特点，绩效管理时间设置如下：

9.7.1年度考核的要求在次年1月15日之前结束。

9.7.2季度考核的要求在下一季度开始后的5个工作日内结束。

9.8考核以工作过程记录为依据，所有被考核人员都应及时做好工作过程记录，没有工作过程记录的，此项工作考核分为0分。

10被考核资格认定

10.1A层级员工考核资格认定。

出现下列情况之一，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬：

10.1.1直属部门出现重（特）大事故次数超过KPI中该项规定值的。

10.1.2本人有严重失职行为的。

10.1.3解除劳动合同的。

10.1.4任职时间少于考核周期的50%，按原职位考核。

10.1.6管辖系统人员出现严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

10.1.7在绩效考核中弄虚作假的。

10.1.8其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。

10.2经理（总监）级员工被考核资格认定。

出现以下情况之一，取消当季考核资格，并扣除当季应发的绩效奖金：

10.2.1部门内发生重大及以上责任事故超过KPI中该项规定值的。

10.2.2当季被投诉（内外部客户）次数超过3次以上的,查证属实并总经理审批。

10.2.3下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

10.2.4任职时间少于考核周期的50%，按原职位考核。

10.2.5在绩效考核中考核弄虚作假的。

10.2.6解除劳动合同的。

10.2.7出现严重失职行为的。

10.2.9其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。

10.4普通员工被考核资格的认定。

出现下列情况之一，取消员工的当期考核资格：

10.4.1因工作失职，严重影响部门KPI指标实现的责任人。

10.4.2违反公司劳动纪律累计达4次以上（含4次）的员工（参考相关规定）。

10.4.3请事假累计超过30天的员工。

10.4.4请病假超过45天（含公休日）的员工。

10.4.5解除劳动合同的员工。

10.4.6任职时间少于考核周期的50%，按原职位考核。

10.4.7对绩效考核中弄虚作假的。

10.4.8员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

10.4.9其它经部门负责人或总经理认定需取消绩效考核资格的。

11绩效工资的计算：

11.1部门季绩效薪酬实得总额=当季公司业绩系数×当季部门绩效系数×当季标准绩效工资总额

注：

（1）公司绩效系数=公司业绩得分/100

（2）部门当季标准绩效工资总额=Σ员工季标准绩效工资

（3）部门绩效系数=（KPI得分+CPI得分）/100

11.2A层级员工绩效工资的计算：

方式一：

A层级员工年度实得绩效工资=员工年度标准绩效工资×员工年度考核成绩×公司年度绩效系数

注：

（1）公司绩效系数=公司业绩得分/100。

方式二：

基于年薪制的年度绩效薪酬

绩效薪酬=标准年度绩效薪酬×年度业绩系数。

11.3部门经理（总监）季绩效工资计算办法：

部门经理季实得绩效工资=当季公司绩效系数×当季部门绩效系数×经理季标准绩效工资

注：

（1）每季度1、2月份经理实得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬；

（2）每季度3月份经理实得绩效薪酬=3*经理月度标准绩效薪酬*公司业绩系数*部门业绩系数—