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✧销售额—ZARA年2005年销售额达44.41亿欧元,息税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币,中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它;
……
从这几组有关ZARA的基本数据中,我们就可以窥豹一斑。
于是也就不难理解为什么《商业评论》把ZARA誉为“服装行业的Dell”?
为什么哈佛商学院会认为ZARA是欧洲最值得研究的品牌?
为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范?
为什么有人会认为ZARA是“时装行业的Swatch手表”?
ZARA,在众多荣誉和光芒的笼罩下,成为媒体和业界众相推崇和关注的宠儿,有关ZARA的极速供应链传说不断见诸报端。
在这些“神话”数字背后的ZARA,到底有着怎样的成功密钥?
我想,当我带着这些充满疑问的数字去深入的研究、分析和总结的ZARA感悟必然会给对ZARA研究的热衷者们带来一些新鲜的思考和回味。
向供应链的各环节“挤压”
ZARA的全程供应链可划分为四大阶段,即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈,所有环节都围绕着目标客户运转,整个过程不断滚动循环和优化。
我们可以逐一回顾和分析一下。
产品组织与设计
我们不说产品设计或产品开发而是说产品组织与设计,是因为ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。
所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品,诠释而不是原创流行。
ZARA主要利用以下方式来整合流行信息:
✧根据服装行业的传统,高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前6个月左右发布时尚信息,一般是3月份发布秋冬季时装,9月份发布春夏季时装。
这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装,而ZARA的设计师就混在T台旁观众中,他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感;
✧ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手,他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品,并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”;
✧ZARA有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素和服装细节,如01年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会,为期三天的演出还在进行中,就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服,之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜
时装热,而这服装都来自当地ZARA店;
✧ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息,供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征,供完善或设计新款服装时参考。
另外,各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。
✧
图1产品组织与设计流程
以上信息被迅速返回总部后,马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计,重新组合成新的产品主题系列。
ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等组成的专业团队,一起共同探
讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等,并讨论大致的成本和零售价等问题,并迅速达成共识。
然后由设计师快速手工绘出服装的样式,然后进一步讨论修改。
接下来设计师在CAD上进行细化和完善,保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好,并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。
然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题,决定是否投产,款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。
产品组织与设计的整体流程见图1。
分析发现,在产品组织与设计阶段,ZARA与大多数服装企业不同的是:
(1它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应,始终迅速与时尚保持同步,而不是去预测6-9个月以后甚至更长时间的需求。
(2该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨职能部门的成员构成,这种人员构成模式保证了信息快速传递、计划可执行、易执行,并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式,同时还不断改进当季产品。
(3而且ZARA没有设首席设计师一职,整个设计的过程是开放的、非正式的,但正式和非正式沟通是非常地频繁。
(4通过直接整合市场上已有的众多资源,更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。
采购与生产
设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣,由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有,所以制作样衣只需要很短的时间。
同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。
首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。
如果决定自产,且有现成的面料库存,则直接领用面料开始生产;
如果没有现成的面料,则可以选择采购已染色的面料生产,或采购/领用原纱(一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布--未染色的织布,放在仓库里面然后进行染色和后整理再生产。
一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%,这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。
ZARA公司自己的工厂生产产品时,其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买,其中约40%的面料供应来自于内部。
其中有50%的布料是未染色的,这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。
为防止对某个供应商的依赖,同时也鼓励供应商更快地反应,
ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商,每家供应商的份额最多不超过4%。
面料准备好了后,则会下达生产指令,用高速裁床按要求迅速裁剪布料。
裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达200多公里运送到当地外协缝制厂,这样所有的缝制工作全部被外包。
这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人,ZARA这些工厂提供了一系列容易执行的指令,一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。
其运作模式达到成组单元的效果,因此在其它公司需要几个月时间的工作ZARA在几天之内就能完成。
外协缝制厂把衣服缝制好之后,再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查,然后送到物流配送中心。
如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限,采购人员可以选择外包;
ZARA公司在西班牙拥有22家工厂,约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的,其它50%的产品由400余家外协供应商来完成,这些供应商有70%位于欧洲(集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北部,剩余的主要分布在亚洲。
采购与生产的整体流程见图2。
图2采购与生产流程
分析发现,在采购与生产阶段ZARA与大多数服装企业不同的是:
(1ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行,且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内,而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H&
M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”模式,后者最大的优点就是成本低,但缺点也同样明显----速度慢。
(2ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂,而且它是一个垂直整合的团体,拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备,采用延迟制造的策略,提前买来白坯布,标准化的半成品大大缩短了产品生产周期,而通过保持对染色和加工领域的控制,使得Inditex具有按需生产的能力,能为新的款式提供所需的布料;
而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯,结果造成大量成品服装库存积压,而成品基本不再具有可变性。
(3ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程,而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本,正是这种垂直整合的模式,使得ZARA能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产(10-15天即可;
而中国的大服装企业多采用吊挂流水线,每批批量都非常大,这样产品出来的周期也就比较长,从采购面料到门店上架至少3个月以上,见图3,而且产能、面料都耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性,而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。
图3多数服装企业供应链响应周期
产品配送
产品包装检查完毕后,每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里,通过长约20公里的地下传送带运送到配送中心。
为确保每一笔订单准时准确到达其目的地,ZARA没有采
取耗时较多且易出错的人工分检方法而是借用激光条形码读取工具(出错率不到0.5%,它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。
为加速物流周转,ZARA总部还设有双车道高速公路直通配送中心。
通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走,每周给各专卖店配货2次。
物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。
从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店,利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲,再用第三方物流的卡车送往各专卖店。
这样,欧洲的专卖店可在24小时内收到货物,美国的专卖店可在48小时内收到,日本的专卖店在48-72小时之间收到。
产品配送的整体流程见图4。
分析发现,在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是:
(1ZARA更强调的是速度,甚至有些不惜代价地抢时间,因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念,而其它服装企业更注重的是成本。
(2其配送中心在快速、高效地运作,实际上只是一个服装周转中心,其主要功能是周转而不是存储;
而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。
(3ZARA的各专卖店基本上是采用从配送中心直配的模式,而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库,从而也在各级中间环节积压了大量成品库存;
ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。
图4产品配送流程
[ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效(平均每平方米的销售额或利润和增长率,而国内众多服装企业基本只考核销售额。
]
销售和反馈
通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转,ZARA虽然不是时尚的第一倡导者,却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者!
有人称“ZARA是一个怪物,是设计师的噩梦”,因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。
大多数服装零售商的这个周期却达到了6-9个月甚至更长,所以他们都不得不努力去预测几个月之后会流行什么、销量会有多大,而一般提前期越长预测误差越大,最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆,畅销的又补不上,只能眼看着大好的销售机会流逝。
ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部,并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。
为了保证订单能够集中批量生产,从而减少生产转换时间和降低成本,各个专卖店必须在规定时间前下达订单,如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下
一次了,ZARA对这个时间点的管理是非常严格的,因为它将影响供应链上游多个环节。
总部拿到各
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