中国电信三明分公司激励问题探析正文_精品文档.doc
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中国电信三明分公司激励问题探析
一.摘要
中国电信集团是中国特大型国有企业,中国电信集团的经济效益和良性发展对中国社会主义市场经济建设、国民经济的发展和国有企业改革深入进行均具有重要的理论意义和实际价值.
全球化的市场竞争,使得中国电信特别关注员工的激励。
一是员工是企业最重要的资源,人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力;二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争,人才争夺战愈演愈烈。
中国电信对人的有效激励,人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。
而中国电信的整体的激励机制,人们关注得比较少——但这往往更带有决定性的意。
在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。
激励的科学与否,直接关系到人力资源运用的好坏。
随着电信政企分开、业务剥离、南北拆分后,国内电信业形成了以七大电信运营商为主新的竞争格局,电信市场竞争日趋激烈。
面对这种强劲势头,本论文的研究目的是不断完善中国电信三明分公司现有员工激励机制,提高企业员工的工作积极性,留住核心人才,在激烈的市场竞争中抢占人才先机。
关键词:
激励人力资源中国电信
二.绪论
市场竞争归根结蒂是人才竞争,实质上是企业人才机制的竞争。
建立和健全基于企业战略的人力资源管理系统是培育企业核心竞争能力的需要,是实现企业战略目标的根本保证。
员工激励是企业人力资源管理体系的重要组成部分,起着激发员工热情、培养员工责任感和敬业精神,发掘员工创造力和潜能的重要功效。
我国电信行业肩负着加速国民经济信息化、带动工业化的双重使命,在建设创新型国家的进程中承担着主力军的职责。
革新开放以来,我国国有电信企业取得了举世瞩目的发展成就。
随着信息技术的迅猛发展和市场竞争的日益激烈,国有电信企业面对着前所未有的机遇和挑战,创建世界一流电信企业,实现跨越式发展,在全球竞争中居于主导地位,是国有电信企业的战略目标,实现这一战略目标对企业的经营管理工作提出了更高的要求。
建立具有竞争优势、符合企业实际的激励体系,是国有电信企业正在深入探究和实践的重要课题。
本论文的研究目的是不停完善集团公司现有员工激励,提高企业员工的事情踊跃性,留住核心人材,在激烈的市场竞争中抢占人材先机。
三.相关概念
(一)有关激励理论的概述
激励是指激发人的行为的心理过程。
在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
马斯洛的需要层次理论(将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次)认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。
通过有效的激励机制,可以吸引并且留住大批优秀人才,开发员工潜能。
同时,科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。
有关激励的理论有很多,从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的三种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等等,综合各类理论,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:
物质激励,包括薪资激励与福利激励,以及股权激励;非物质激励,包括带薪休假,职业发展,工作激励,培训激励等。
激励的目标是激励电信企业提高生产效率、改善服务质量、改善消费者福利和减少规制成本。
英、美等国正在进行的对电信产业的激励性改革具有双重目的:
一方面要提高在位运营商的积极性,激励在位运营商充分考虑其成本因素,以提高企业效率;另一方面又要鼓励企业之间的竞争,促使在位运营商有更多的自由以根据通行的商业标准来规定激励机制。
(二)有关中国电信概述
中国电信企业是针对电信市场需求提供的包括咨询、网络设计、集成、建设、维护、支撑等各个环节的专业化服务。
目前,中国的电信专业服务市场由于历史和电信企业的管理模式等原因,和发达国家相比发展程度尚有差距,仍以边缘性外包为主。
但是随着中国电信业未来全业务运营的展开以及转型的继续深化,中国的电信专业服务市场将获得一个新的发展机遇,并有望成为电信设备供应商收入的一个新的增长点。
(三)中国电信企业人力资源管理特点
(1)职能制组织结构
职能制组织结构虽然管理简单,但横向沟通难度增大,特别是大型企业,部门间的协调和合作出现困难,内部环节增多,部门间协调和企业成长伴随的分权之间的矛盾突出。
在竞争日趋激烈,经营趋向微利时代的情况下,科学化、知识化的精细管理难以实施。
(2)多头管理,资源分割
现代企业人力资源管理将企业员工视为一个整体。
但目前大部分通信企业,主要是国企在人力资源管理上存在人为分割现象。
企业员工至今存在着计划经济体制下形成的干部和工人两种身份,而且界限分明。
两种不同的用工,分别属于企业党的组织部门和行政劳资部门管理。
正是这种管理上的分割,人为地限制了人力资源的自我发展空间,使企业人力资源得不到充分的利用。
(3)静态管理为主,制度控制,物质激励
许多企业存在这样的现象,当一个员工进入一个工作单位,经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员王被动性地接受工作,自然发展。
很少考虑为员工进行职业生涯设计,不能真正做到量才使用。
在管理上也大多采用物质激励为主,缺少人性化的管理,没有重视员工的情感、自尊与价值。
(4)劳动存量大,素质不高
多数通信企业处于从计划体制向市场体制的过渡时期,在承担经营任务的同时,承担着部分社会职能,历史遗留的劳动力资源数量多,但真正能为企业做出贡献的不在多数,普遍存在结构性失业,且劳动力素质不高,企业用人机制缺乏公开透明化,难以形成有效的激励机制。
人力资源流失现象普遍,早已成为不争的事实。
(四)中国电信人力资源管理中为什么要引入激励
(1)激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效
企业最关心的是什么?
是绩效!
企业有了好的绩效才能生存。
企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。
在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。
可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
以往我国的企业过分强调员工的个人能力,认为企业效益完全由员工素质决定。
其实,这个观点是非常片面的。
从“绩效函数”(如下)我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。
激励水平也是工作行为表现的决定性因素。
员工能力再高,如果没有工作积极性,也是不可能优良好的行为表现的。
P=f(M×Ab×E) P------个人工作绩效
M-----激励水平(积极性)
Ab----个人能力
E------工作环境
(2)激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%——30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%——90%。
由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。
索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见,由此,便有了随身听的诞生,这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。
由此可见,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。
企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接未来挑战的一剂良方。
四.中国电信三明分公司人力资源管理激励问题及影响因素
(一)中国电信三明分公司人力资源管理激励问题
(1)激励措施针对性不强,激励手段单一
在工作中我发现很多企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有以真实的调查和科学的分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性,激励空挡现象和激励措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。
比如,个人绩效是企业奖惩的依据,而仍有相当部分企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。
中国电信三明分公司用单一的薪酬制度,采用物质激励的方式,依靠员工工资和奖金进行激励,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满,特别是相应的各项规章制度不完善时,极易引起员工产生不平衡感。
单一的物质激励会造成“激励的边际效应”逐年递减。
(2)激励缺乏激励机制
激励缺乏激励机制的基础性工作,如:
岗位规划和岗位分析等,因此,很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。
所以忽视对员工深层次的激励,在目前中国电信三明分公司,主要是物质激励,几乎不考虑精神激励,激励对员工的作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。
部分企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。
(3)激励的频率和程度不合理
中国电信三明分公司为了增强激励效果,一味的增加奖惩力度,习惯性的在年底进行重奖或重罚,忽视了激励的及时性,也造成了部分员工因为没有明确目标导致平时工作不积极,工作效率低下的现象。
在绩效考核方面缺少客观的评价标准,考核内容并没有涵盖全部的工作,特别是对临时性的跨部门的项目缺乏考核。
(4)缺乏规划和战略部署,没有人才与企业长期同呼吸共命运的机制保障。
古人云:
上下同欲者胜。
一个企业没有形成共同的核心价值观,没有形成员工认同的企业文化,是不可以长治久安的。
中国电信三明分公司在形式上是一个统一的大型企业集团,但至今仍未形成共同的核心价值观,即以人为本、尊重人才的企业文化。
企业没有为人才的未来作出承诺,也就没有形成人才“甘愿为企业作出为之长期奋斗”的承诺的现实氛围。
(5)专业技术职务的考核和管理形同虚设,
中国电信三明分公司实行的是“文凭论”,导致有真才实学,能干事、在干事、作出突出贡献,而没有文凭,进而失去聘任专业技术职务资格者,望“文”兴叹。
(6)中国电信的薪酬体系不合理,人才价值得不到充分体现。
中国电信三明分公司目前的薪酬制度主要特征是平均主义色彩浓厚、几乎是静态的。
制定这种工资制度的出发点是向所谓的“脏、苦、累、险”的岗位倾斜,这显然是劳动密集型企业的特征。
中国电信给人才开出的报酬,在电信业内处于最低层,导致中国电信人才队伍的积极性、创造性和凝聚力大打折扣。
(7)人才的选、育与任用诸多不合理
中国电信三明分公司于人才引进不够理性,仍然在盲目地引进,录用的标准和类型与电信大发展时期相同,正是这种做法,造成了从事专业技术人才的大量积压,而企业真正渴求者,即懂管理、善经营者仍然短缺,人才结构的不合理,导致管理水平每况愈下、通信专业人才不断积压,形成了恶性循环;在人才培训方面,不惜成本而又不结合实际需要,即培训的重点和方式始终是电信专业技术和送培,培训回企后,其个人和培训的价值几乎没有机会得到体现;在人才的任用方面,一是长官意志这种人为因素始终占重要地位,“看法”永远大于“宪法”,甚至在用人方面的“宪法”根本不存在,二是量才的标准明显极不科学、极不公正客观,三是人才考核的监督机制形同虚设,四是人才错位现象严重,由于“官本位”的影响,一方面营销策划和专业技术人员地位较低,另一方面“矮子里面选长子”,将大量有技术专长而不具备领导管理才能的人提拔到管理岗位,造成管理水平的低下和人才自身的浪费。
(二)影响激励的重要因素
为了实现有效的员工激励,企业的激励机制应该保持一定的公平性,为此,需要提供相应的制度保证,在此,主要从绩效考核和竞争上岗两方面阐述激励机制的内部公平性。
(1)绩效考核
绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础,好的绩效考核制度,将对员工产生积极的激励作用,相反,绩效考核设置不当
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