创新思维从执行者走向管理者doc 18页Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:15236759
- 上传时间:2022-10-28
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:31.58KB
创新思维从执行者走向管理者doc 18页Word文档下载推荐.docx
《创新思维从执行者走向管理者doc 18页Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《创新思维从执行者走向管理者doc 18页Word文档下载推荐.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
大家知道,一名好的执行者只需做到上级怎么决定我就怎么执行就可以了,而作为一名管理者的责任就不同了。
有的同志可能说,“会计呀,做得再大也是一个记账的,我们就想学学业务”;
也有同志说,“把账本内的东西搞清楚就可以了,会计就这么大一块天地”。
这些想法有一定道理。
就会计而言,多学一点专业知识,整合一下专业知识,在这个领域里面能够精通、灵活地运用所学的专业知识为领导决策服务,作为一名执行者,我觉得是可以了。
但是对你们来说,对会计领军人才来说,就要因你们的责任不同而要求不同了。
就一个大型企事业单位而言,财会系统的管理者可能是财务部门的负责人,也可能是资金管理部门的负责人,还可能是一个项目的负责人。
管理者是执行者的领导,又是领导者的助手,介于执行者和领导者之间,是联系执行者和领导者的桥梁与纽带。
就会计业务岗位而言,无论是成本会计、总账会计,还是出纳人员、稽核人员,都应该是执行者。
在这个阶段,“单干”的成份更多一些,要求单兵作战能力强,需要不断提高独立完成份内工作的能力;
要求熟悉业务流程、精通业务知识、把提高工作质量和工作效率放在第一位。
但是仅仅做到这些还不够,作为一名管理者,不仅自己要会干,还要学会“带、帮、促”,学会指导他人如何干,引导他人一起干,要由“单干”变为“共干”,由个人提高变为共同提高。
因此,到了管理者这个层次,不仅要苦干、实干,还要巧干、会干;
不仅要动手,还要动口,更要动脑,还必须有领导一个团队的能力。
大家都知道爱迪生有一句名言:
“天才是99%的勤奋加1%的灵感。
”最近有人考证,这句话被翻译者译偏了,因为后面还有半句重要的话没被翻译出来,这就是“但是这1%的灵感是极其重要的”。
我个人认为,勤奋、日积月累的积淀和灵感都是十分重要的。
比如雕塑家吴为山塑弘一法师像,在激情的驱使下,如暴风骤雨般肆意挥洒,将瞬间的“神启”固化为永恒的精品。
灵感如此美妙,却来去无踪。
怎么样才能产生灵感,怎么样才能抓住灵感呢?
吴为山说,塑弘一法师像,只用了几天,但却构思斟酌了近十年。
因此说,灵感与积淀是互相支撑,缺一不可的。
你们当中,不少人要先由执行者向管理者转变。
因此,我要对大家强调一下爱迪生的后一句话,即那1%的灵感是极其重要的。
对大家而言,灵感,就是要在更加勤奋、更加努力的基础上去培养一份自觉、一份感悟、一份独到,一份新的生命当中的支撑点。
干嘛非要用铁杵磨成针呢?
用铁钉不是也能磨成针吗?
而且更快更省力气,目的都是要磨成针嘛。
换个角度思考同样一个问题,往往会有意外的发现和收获。
由一个执行者转变成为一个管理者,很重要的一个方面就是要向领导者和决策者提出有价值的建议,充分发挥参谋助手作用。
要想使我们的建议科学、合理,易于被采纳,就要有进有退;
要想使我们的建议有进有退,就要注重打开我们的思维空间;
要想打开我们的思维空间,就要讲究新的方法。
由执行者到管理者,一方面职责范围拓展了,另一方面仍然会有许许多多的条条和限制。
要首先学会在限制当中求发展。
有人以为成为管理者,就可以一锤定音,就可以一呼百应了,这是极其错误的、有害的认识,必须极力避免与尽力纠正。
即使是领导者、决策者,也要学会在限制条件下谋发展。
有进有退的方案,就是办一件事情的时候,要考虑这件事情由谁来办?
办到什么程度?
角度在什么地方?
采取何种方式来办?
什么时候办?
办得顺利一点时,有没有更好的方案?
办得不顺时,有没有后退的方案?
不能一条道走到黑,一根筋拧到底,否则就会陷入困惑甚至进退维谷的境地。
那么,怎样打开思维空间呢?
我认为至少要注意以下几点:
一是人脑加电脑。
就是说要充分运用现代信息技术拓展我们的思维空间。
最近,美国作家弗里德曼在其畅销书《世界是平的》中提出一个很有意思的观点:
地球是圆的,世界是平的。
经济全球化的1.0版本,是以武力征服为特征的,是血腥的。
那个时候地球是圆的,经济全球化概念上的理解就是占领,是强国占领弱国。
鸦片销到中国来,不就是坚船厉炮把中国的国门打开了吗?
经济全球化的2.0版本,是通过贸易、跨国公司来实现的。
这是一种隐蔽性很强的扩张,跨国公司之间、公司与群体之间、甚至公司与政府之间的这种往来,加速、催化了全球化的大裂变。
经济全球化的3.0版本,很重要的一个特征,就是为人与人的交往搭建了畅通迅捷的信息技术网络平台,在这个平台上人与人的交往联络显得非常简单方便。
利用计算机网络这个平台,利用网络你可以和世界上任何角落的人进行交流,你可以及时地掌握你研究的领域和相关领域的最新动向,这些信息和知识可以弥补自身思维方式的局限,让你的思维更广阔,思路更清晰。
二是内脑加外脑。
就是要多跟其他专业和领域的同志们交流、碰撞。
一个人想问题,总是有局限;
一类人想问题,也总是有局限。
美国前宇航局局长曾说过一句话:
“不能让同一个专业的人坐在同一张餐桌上共餐。
”言外之意,同一个专业的人交流和探讨问题,构成的是知识的平面结构,而不同专业的人交流和探讨问题,构成的是知识的立体结构。
日本人干脆很直接地说:
“综合就是创造。
”学会计干财务的人必须和其他专业的人多沟通、多交流。
有些人对此有疑惑、有担心,觉得自己好不容易有一个新的观点或创意,跟别人交流可能会被拿跑了。
我要强调的是:
一般情况下是不会的,就算别人拿走了也没什么大的关系,送人玫瑰,手留余香嘛,同样是一件有意义的事情。
思想换思想,不同于梨子换苹果,不是“鱼与熊掌不能兼得”,有时与别的专业或领域的同志交流、碰撞,甚至对你会产生醍醐灌顶、茅塞顿开的重要启迪,可以大大丰富、修正和完善你自己的思路。
三是左脑加右脑。
人脑由左脑和右脑构成,但左右脑是不一样的。
左脑是数学脑,右脑是语文脑;
左脑是逻辑脑,右脑是形象脑……我们都是学会计的,会计这个学科的性质和特点,客观和习惯上让我们左脑比右脑发达;
我们容易钻牛角尖,很容易注意细微,注意精确,而不太注重大的思路、大的理念、大的方向、大的原则、大的谋划。
这是会计学科的特点所决定的,因为会计学注重逻辑、注重计算、强调精细,而不提倡打破条条框框进行跳跃性思维、发散性思维。
过于注重逻辑、注重
“路径依赖”,怎么能自觉注重创新呢?
首先有一个框把自己框住了,怎么能看清庐山真面目呢?
所以我们会计人往往显得“呆板有余、激情不足”。
我希望大家跳出我们专业的框框,从大的方面去着眼。
首先打破原来的思维定式,跳出去想想,大的方面理清了,再用你的左脑仔细地去算一算;
大的路径找对了,设计好了,再用你的左脑去考虑考虑小的细节是不是还有什么不合适。
这样就可以把方案做得更细、更好一点,更周全一点,更有创意一点。
一定要突破十几年的学习和职业生涯带给我们的局限性,尝试以新的思维、新的视角研究问题、分析问题,尝试换一种方法、换一个角度去思考。
具体来说,要注重以下三点:
第一,要从用小看大到用大看小。
讲究方法,换位思考,要由用小看大到用大看小,这一点对我们特别重要。
我们考虑问题习惯于用小看大,比如由会计看经营管理、企业效率,再到整个行业、经济的发展。
一般不习惯用大看小,或者说不注重用大看小,这是不科学的。
不畏浮云遮望眼,只缘身在最高层。
作为高级人才,你要想在这个企业里面、在这个领域里面、在自己的岗位上把工作做得有声有色,一定要用大看小。
要站在企业领导的角度看会计该怎样干,在认清方位、准确定位的基础上考虑自己应该怎么办。
如果老从自己的角度看别人,容易觉得别人这也不好、那也不对。
要学会看一般意义上的普通人,再到比你层次高的人、优秀的人,再回过头去看,才能找准自己的位置。
为什么汽车上专门有反光镜?
因为开汽车的时候不能光往前看,还要往后看,往后看的目的是为了更好地前进、更快地前进、更安全地前进,也就是说可以更好地找到一条捷径。
希望大家遇到问题的时候,要尽可能用大看小,而不要仅限于用小看大。
第二,要从排斥差异到重视差异。
在会计核算和报表分析当中注重差异,这是我们的优势。
但是在处理人际关系的时候,在提出建议的时候,我们却往往不太注意差异,这样就有局限性了。
一句话可以让人笑,一句话也可以让人跳。
对同一个人说不同的话或同一句话说给不同的人,可能效果会有巨大差异。
为什么不注意这个差异呢?
在具体事物上,对事、对人、对一种现象、对一个大的案例,都要注意差异、思考差异、重视差异。
第三,要从单向思维到多向思维。
不少人都注意到这样一种现象:
虽然我们的城市里很多路一直在重修、拓宽,却仍然解决不了堵车的问题,这可能与单向思维有关。
事情都是相互关联、相互影响、相互制约的,如果总是围绕一点、一线、一环来设计和修建,解决大城市交通堵塞问题可能永远没有出路。
我们要善于吸纳别人的,参考外部的,形成相互联通、多向度、多角度的思维。
超越自我:
从管理者走向领导者
领导活动古已有之,古人云:
“半部论语治天下”。
中国浩如烟海的史书,从《左传》、《国语》、《战国策》到《史记》、《汉书》,再到《三国志》、《贞观政要》、《资治通鉴》,等等,从一定意义上说就是领导活动的“留声机”和“教科书”。
但是,真正把领导艺术从经验上升到科学,则是近二三百年的事。
怎样来定位会计的管理者和领导者呢?
同样以大型企事业单位的财会系统来打比方。
财务部的老总就是领导者,下有一批财务处长、会计处长,上有总会计师、财务总监和企业一把手,他们在企业组织结构中处于中高层级,在企业决策层的领导下具体负责财会方面的重要工作。
严格地讲,领导者也属于管理者的范畴,但管理者未必能成为领导者。
那么,领导者和管理者究竟有什么不同呢?
美国前总统尼克松曾说过这样一段充满哲理的话:
领导者做正确的事,管理者把事情做正确;
领导者必须想到后天,管理者只想到今天和明天;
领导者代表历史的方向,管理者代表一种过程;
领导者即便下了台仍然有他的追随者,管理者没有了管理对象就什么都不是。
尼克松的这段话可能更多的是针对政治人物而言的,但对经济界、会计界也有一定借鉴作用。
美国加州大学教授本尼斯认为:
管理者注重的是制度与组织,而领导者注重的是人;
管理者喜欢守成,而领导者则喜欢创新;
管理者常依赖控制,而领导者常激发信任;
管理者只顾眼前,而领导者会有创见;
管理者常解决
“怎么去做”的问题,而领导者则解决“做什么”以及“为什么这么做”的问题;
管理者常常只看见眼前的底线,而领导者却远眺地平线。
还有一些学者提出:
管理者以事为中心,以人为工具;
领导者以人为目标,促进人的全面自由发展;
管理者经常想到的是利益、目标、任务、工作;
领导者则要超越管理,引导人们关注价值、愿景、使命、意义;
管理者经常要问:
我们的目标和任务是什么?
领导者则经常倡导:
我们的追求、信仰、愿景和使命。
这些观点是不是都正确、都准确,智者见智,仁者见仁,大家可以讨论。
下面,我着重强调两点:
第一,怎么样做一名称职的领导,做一名让大家从内心深处尊重、信服的领导。
所谓领导,顾名思义,领就是引领,导就是督导。
引领者在前沿,督导者可能在前,也可能在中,但是大多在后。
到了领导这个层次,你面对的是一个较大的团队,而不是少数几个人;
你考虑的是某一方面的系统工作,而不是某个单项的工作任务;
你沟通
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 创新思维从执行者走向管理者doc 18页 创新 思维 执行者 走向 管理者 doc 18