计划管理作业指导书Word下载.docx

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以二级计划为目标，针对具体工作任务，个人可独立完成的工作计划。

3.3工作任务：

采用项目管理法进行分解，工作任务至少包括四个基本要素，即任务名称、工期、前置任务、执行人。

任务名称采用工程惯例和关键词约定俗成，表达要通俗易懂；

工期要有数量、开始时间和完成时间，工期的计量单位采用日历天，总体开发计划的任务工期包含所有节假日；

前置任务即工作任务之间的逻辑关系，表达工作任务之间的搭接、穿插、倒排等先后顺序；

执行人是指本企业员工，填写在Project软件的资源名称栏，多个执行人之间不设间隔符号。

3.3编制：

计划编制采用项目管理法对目标进行层层分解形成工作任务，重点控制各职能部门或执行人之间工作任务的逻辑关系，根据计划目标预测分配各项工作任务的时间资源，再由各职能部门指派工作任务的执行人，即将计划目标分解到人。

编制过程五个步骤，即初稿、互动交流、反馈、评审、审批、发放。

项目总体开发计划采用Project软件编制。

3.3跟踪：

定期记录工作任务的完成情况，并反映在总体开发计划，主要记录完成任务的开始时间和完成时间，与原计划的差别体现在工程协调会的会议纪要中。

3.3反馈：

主要体现在工程协调会，是各部门之间定期交流项目开发计划执行情况的平台，针对工作任务执行人反映的情况，公司领导做出判断、调整资源对执行人进行支持的互动过程，包括召开专题会制定对策解决问题，也是绩效考核的重要参考依据。

3.3调整：

根据定期的跟踪情况，在不改变总体计划目标的情况下，局部修改后续工作任务的时间分配。

3.3工程协调会：

以一级计划为目标，针对具体项目，定期召开各职能部门参加的会议，有两个目的，其一：

针对近期的工作任务、计划完成日期、进展情况做跟踪和评价，督促各职能部门采取有效措施完成目标任务，评价采用5种状态，即按期、紧张、延误、受阻、启动受阻；

其二：

各职能部门相互提醒和交流紧前紧后工作任务计划，在不影响总体开发计划的情况下，可重新进行工作任务和工期的分配或调整。

3.3按期：

该工作任务可按计划日期完成，处于受控状态。

3.3紧张：

该工作任务可按计划日期完成，可利用资源达到极限，处于紧张状态。

3.3延误：

该工作任务不能按计划日期完成，处于延误状态。

若紧后各职能部门不能消化延误的工期，总体开发计划将延误。

3.3受阻：

该工作任务不能按计划日期完成，需要部门领导或分管领导决策，处于受阻状态。

3.3启动受阻：

该工作任务不能按计划日期开始和完成，因其它部门的紧前任务延误或需要领导决策，处于启动受阻状态。

3.3作业指导书：

组织为确保其过程有效策划、运作和控制所需的文件。

3.4档案：

指公司在各项经营、管理活动中取得和形成的具有利用、保存价值的各种合同、证照、文字、图表、图纸、声像以及其他不同载体、不同形式的历史记录。

3.5技术文件：

指组织在产品实现过程中所依据的国家法律、法规、行政规章及行业标准等外来文件的总称。

3.6审核：

针对文件进行技术性审查，一般为分管领导、部门经理或专业的技术人员。

3.7批准：

针对文件进行授权性批示，一般为总经理或董事长。

4．职责

4.1各职能部门

4.1.1根据计划管理部门提供的总体开发计划初稿，进行工作任务的层层分解形成完善的二级计划，对其它职能部门提出紧前工作任务和完成时间。

要求采取有效措施进行充分的计划调查和可行性论证。

4.1.2参与总体开发计划初稿讨论，全面了解其它职能部门的工作任务情况，提出合理分配工期的建议。

4.1.3根据层层分解的二级计划，下达工作任务到具体执行人、明确完成时间，创造和调动部门资源给予有效支持。

4.1.4参加项目工程协调会，对近期工作任务执行情况进行反馈，并预告知拟完成时间和完成情况；

4.1.5参加项目工程协调会，对紧后工作任务相关部门的评价和提醒，采取有效措施，确保提前或按期完成。

4.1.6参加项目工程协调会，提出紧前工作任务进行列项提醒，对需要预告知的情况进行交流。

4.1.7项目公司为工程协调会之会议纪要的档案管理者，负责收集、归档，电子版永久存档。

4.2计划管理部门

4.2.1负责编制总体开发计划初稿，规划工作任务和合理分配工期，提交给项目公司及各职能部门继续完善二级计划。

4.2.2负责汇总项目公司及各职能部门反馈的二级计划，对工作任务的逻辑关系和工期做二次分配，形成总体开发计划，组织各职能部门进行评审。

4.2.3负责总体开发计划的审核、审批工作。

4.2.4负责项目绩效考核的计划目标制订和考核。

4.2.5负责组织、主持召开工程协调会，整理、签批、发放会议纪要，电子版及时共享。

4.2.6负责受控《总体开发计划》的发放、回收及存档管理工作。

4.2.7协助总经理负责推进和完善公司全员计划管理体系的运行，推动所有项目实施全面计划管理工作。

4.2.8负责各部门月度计划的收集、整理；

4.2.8负责提交各项目年度开发计划的关键节点计划；

4.2.8负责汇总所有项目年度开发计划的关键节点计划；

4.3总经理

4.3.1负责对各职能部门的合理资源需求进行有效配置。

4.3.2负责建立、实施和审核计划管理体系运行的符合性、有效性、完善性。

4.3.3贯彻公司的经营方针、质量方针、质量目标与计划指标以及公司的其它目标、指标。

4.3.4组织计划管理体系内部审核工作，定期向董事长汇报计划管理体系运行状况，并提出改进意见与建议，协助计划管理评审活动。

4.4董事长

4.4.1负责批准总体开发计划和作业指导书。

4.4.2负责制订公司的经营方针、工程计划目标，指导各部门制订计划目标并确保计划目标的分解。

4.5计划的审批权限规定：

种类

文件名称

编制

审核

批准

控制部门

形式

受控文件

项目总体开发计划

计划经理

总经理

董事长

行政管理

部门

电子文档及

书面

工程协调会

常务副总经理

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5．内容

5.1工作任务分解

5.1.1关键节点：

摘要性质，包括五证二书、开工、中间验收、封顶、验收及专项验收、垂直运输设备拆除、物业进场、物业交付、开业。

5.1.2设计进度：

包括概念方案、规划方案、单体方案、扩初设计、主体施工图设计、各专项施工图设计、专项二次深化设计、垄断行业专业设计。

5.1.3招标采购：

包括设计招标、总分包招标、垄断行业议标、甲供材料设备采购、需塔吊运输的甲供材料设备。

5.1.4工程进度：

按施工合同分列，根据实际情况结合分部分项、楼层或施工段划分，包括基坑支护、土方开挖、桩基、地下室结构、主体结构、主体二次结构、屋面工程、外墙装修、初装修、精装修、空调工程、消防工程、室外工程等。

5.1.5物业交付：

包括住宅、底商、商业主力店、商业次主力店、酒店的交付

5.1.6营销招商：

包括商业策划、产品定位、业态定位、交房标准、主力店工程条件等

5.1.7开业计划：

包括商业、主力店、酒店的布场、开业准备。

5.2工期分配

5.2.1按适度从紧的原则进行总工期分配，确保各工作任务有合适的工期以达成预期目标。

5.2.2工期按日历天计算，工作任务的工期应综合考虑节假日、气象等影响因素。

5.3总体开发计划的制定和发放

5.3.1流程图：

5.3.2总体开发计划的制订和发放，应按上图所规定的流程进行。

5.4工程协调会之会议纪要整理和发放

5.4.1计划与实施总是有偏差，依据最新的项目开发计划，采用召开工程协调会的形式，督促各部门的计划任务按时完成，理清计划任务之间的逻辑关系、并协调解决，包括计划任务的汇报、检查、总结、制定对策和评价。

5.4.2工程协调会的召开频率依据项目公司的运行阶段和具体情况确定，从每天召开到每周召开，由置业总经理决定。

工程协调会的纪要内容滚动体现，反映当期的具体情况，直至完成、消除。

5.4.3工程协调会由项目公司总经理或计划经理召集；

异地项目采用视频方式、定期定时召开；

本地开发的项目，采用定期、定时、定点召集会议的形式；

召集人可根据项目的具体情况适时通知相关部门参加。

会议纪要由计划经理整理，置业总经理或常务副总经理签发。

5.4.4工程协调会的会议纪要整理不宜超过1页（每天召开），召开频率为每周1次且是异地项目的，必须提供附件，针对会议纪要的每一个事项进行简要概述，必要时详细说明、包括提供参考资料，详细程度以设计、成本、计划、营销、招商、物管、酒管、财务等部门（包括决策层）能准确理解。

5.4.5召开频率为每周1次且是异地项目的，设计、成本、计划、营销、招商、物管、酒管、财务等部门负责人不得缺席，但视具体情况可授权本部门的同事参加。

5.4.6对于不具备视频条件的，做为过渡性措施，分两个阶段完成，第1段是项目公司组织设计、营销、招商、物管、酒管等部门提交日报（项目公司组织的工程协调会），日报每天17点前递交，由置业的计划经理收集整理；

第2段是次日8：

40组织成本、财务等部门会审，置业总经理或常务副总经理10点签发。

依据最新的项目开发计划，日报反映各部门之间交叉提交计划需求和汇报本部门计划执行情况，由各部门的负责人经办提交。

各部门的日报必须向其它部门提出任务名称、计划完成时间，同时也向其它部门报告当前正在执行的任务名称、计划完成时间、状态自评。

日报的格式与会议纪要整理基本相同，需要概述的另行提交附件，确保每日的会议纪要不超过1页。

5.4.7流程图

5.4.7.1财富中心（现行）

5.4.7.2其它项目（可通用本地和异地）