关于集团改革建议的系列报告Word文档格式.docx
- 文档编号:15205715
- 上传时间:2022-10-28
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:26.69KB
关于集团改革建议的系列报告Word文档格式.docx
《关于集团改革建议的系列报告Word文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《关于集团改革建议的系列报告Word文档格式.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
进入三个多月以来,深感主席在战略上的高瞻远瞩和用人方面的博大胸襟,也认识到集团“发展的苦恼”。
下面针对集团当前所面临的困难,就集团改革谈谈我的看法,供主席参考。
一、对十二月会议的认识
我没有亲自参加十二月会议,从集团会议以及我对集团当前情况的认识,我认为十二月会议的核心思想是“变革”:
理顺关系,调整结构,完善机制,彻底转变当前经营状况,将集团建设成为建立在科学管理基础上的现代化企业。
方向明确,决心坚定。
不过上述目标和意图能否实现,取决于领导班子的认识和执行。
从我参加集团会议以及和相关人员沟通的情况看,我认为要我们真正实现上述目标还面临许多挑战。
部分领导人员仍沿袭旧的作风,不是从企业现状出发,深刻认识主席意图,而是将主席的只言片语当作经营指令来执行。
这次会议提出了企业自主经营权、组织结构、用人机制、绩效评估等基础改革。
这些工作对企业而言都是至关重要的,它不仅关系到企业的正常经营,而且关系到企业今后的发展。
不过从我所发现到的情况看,有些主要领导人将工作过度简单化,没有认真领会主席讲话的内在实质,而是针对主席说什么就做什么,甚至猜谜行事。
例如,在企业自主经营权方面,有的领导则简单地把“完善自主经营权”当作一切权力下放。
虽然我们有一些流程、制度设计不合理导致下属企业自主经营受到影响,但是有相当一部分企业经营权属于过度下放。
这些过度下放的经营权不仅影响到集团利益,而且会影响到集团经营的安全……
这次会议的基调是“放”。
但是如果只“放”而没有相应的管理措施来制衡,后果将不堪设想!
许多曾经辉煌的企业最后破产、倒闭,从他们的发展历程看,大部分企业的失败是因为基础管理薄弱。
在企业经营中,战略的重要性为我们所认知,但是基础管理的重要性却经常被忽视。
改革开放二十多年为企业发展创造了很多机遇,但是有多少企业幸存下来了?
其中一个重要的因素是忽视了基础管理。
机遇只是一个平台,它既可以加速一个企业的发展,也可以加速一个企业的灭亡。
企业如果缺乏科学的管理,在激烈的竞争中最终必然会失败,机会只是加速了企业的灭亡而已。
对中国大多数民营企业来说都面临着从经营管理向规范管理、科学管理甚至是精细管理的转变。
这个阶段对企业成长来说是跨越不了的。
为此,我们必须本着认真、务实、理性的态度对待这次会议,深入研究,精细设计。
那些只是“忽悠”、说起来头头是道、自以为对主席精神认识深刻,而实际上只是看到问题表面,甚至只是应付主席。
值得警惕的是,这些人会把企业引向深渊。
二、对集团当前状况的诊断
从表面上看,企业当前所面临的问题有战略不明确、产业结构不合理、企业盈利能力不强、现金短缺、执行力不强等一系列问题,但是我们从实质上看,特别是从集团经营战略演进过程看,在现阶段,我们面临的核心问题是基础管理薄弱。
这些所谓的战略性问题,也是因为基础管理薄弱导致战略上逐步调整而形成的。
通过审查企业经营计划,可以发现,有些企业上报的所谓的经营计划可以说是在画画:
我们既看不出有多大的效益,也不了解有什么具体措施,更看不出措施和结果之间究竟有什么关系。
总之,计划本身没有多少是可行的。
比如,有一个公司上报的项目实施计划,具体措施是:
10月15日去一趟、10月30日打个电话、11月10日联系一下,然后静候佳音。
又如,在一次对企业资金需求的调查中,有企业先后报了四次:
第一次是需要117万,第二次是60万,第三次是73万,第四次是170万。
这不是耸人听闻,也不是个别现象。
查询集团文件档案我们可以发现,我们现在所采取的许多措施过去也都实施过,但是大多数都半途而废。
形成这种状况,我认为主要有以下三方面原因:
1、有些主要领导者不干实事,一味忽悠,敷衍塞责,不求有功,但求无过。
2、还有一些领导者盲目自大,说起来头头是道,自以为认识深刻。
实际上这些人所说的也是大家都熟知的东西,真正深入一点,什么也不清楚,说不了,也说不全。
3、还有些领导人从主观上是希望做好,但是缺乏科学决策能力。
以上这些,可以说都与基础管理薄弱有关。
如果绩效评估科学,那些忽悠的人估计难以藏身;
如果计划流程细致,跟踪、控制流程到位,那些盲目自大者也会有所收敛;
如果我们具有一套科学有效的决策体系,那些在经营决策方面不在行、但是在其他方面有特长的人来说可以弥补其不足。
总之,只要我们基础扎实,并且很踏实地处理,我们当前所面临的许多问题,即便是资金短缺、产业结构不合理等问题,都是可以缓解或解决的。
我们当前所面临的问题其实并不可怕,即使是那些百年跨国公司,也都曾面临过这些问题,有些甚至更严重。
解决这些问题,也并不是没有办法:
断臂求生,保守治疗,止血,造血。
这些都被证明是行之有效的办法。
最可怕的是不愿意正视这些问题,或者是不愿努力,忽悠了事,或者是缺乏解决这些问题的专业能力。
如果这样,我们真的是没有办法了。
基于以上认识,我认为,当前我们最急迫的任务是快速提升企业基础管理。
如果基础管理不到位,再好的战略也难以达到目标。
三、改进建议
说到基础管理,可能有人认为很可怕,不是一时半会能够解决的,远水解不了近渴。
其实这是误解。
1、对企业而言,最有效的管理手段经常是那些最基本的管理手段,例如ABC管理法、工作日志等。
有人曾总结出,仅仅运用8种方法就可以解决企业中绝大部分问题。
2、并不是每个领导者都是管理高手才能保证基础管理水平。
通过规范的经营流程,我们可以极大地降低对管理者管理专业技能的要求和组织内耗。
举例来说,如果我们中的同样的人是在IBM公司,工作标准绝对会不一样。
究其根源,答案就在流程之中。
3、就以我们常说的流程而言,也不是那么玄乎(当然我们也决不能小瞧它)。
客观地思考一下,如果我们能够将北生十多年的历史每一步都总结下来,我们将发现现在我们所面临的绝大多数问题都是可以避免的。
因此,只要我们脚踏实地,认真地研究、分析、解决我们所面临的问题,没有什么是克服不了的。
管理是一门科学,既深奥,也简单。
管理很特殊,那些卓有成效的管理者在它面前都很谦虚,总是在进行不断改进,倒是那些经营不善的管理者不可一世,直到企业破产了,才幡然醒悟是管理让他们翻了车。
在过去的近三个月时间里,结合集团的实际情况,就如何摆脱当前困难局面,集团企管中心主要做了以下三方面工作:
1、完善绩效评估机制
在设计的绩效评估方案中,我们基本上做到了:
短期目标和长期利益的统一、战略制定和战略实施的统一、持续改进和核心竞争力培育的统一。
我们原有的绩效评估方案,主导思想是对的:
以结构为导向,但是具体设计方案和指标存在缺陷。
主席在这次会议强调了完善绩效评估机制,并且加大对经济指标的考核力度,但是这个“经”又被一些人念歪了,简单地认为按照主席所说的两个指标和权重来考核就可以了。
殊不知这样做和原来相比根本没有改进。
强调结果导向,关键是要从内部指标设计上来保证。
2、完善沟通渠道
信息是企业决策的灵魂。
为了实现信息畅通,我们设计了两个方案:
企管中心BBS和以网络为基础的Project项目管理。
通过这两种方式,我们不仅可以实现文件、状态报告的管理,还可以及时掌握企业经营信息,并为全面的交流、沟通提供了有效的渠道。
另外,通过软件中的沟通模块,还可以建立起有效的沟通模式,这种模式也是全球成功企业所通用的,既简单,又高效。
3、推进项目管理,提升基础管理
项目管理的实质是完成任务,项目管理这门学科本身就被认为是速成MBA。
它包括项目设立、计划、执行、跟踪和控制、领导、组织、沟通、人力资源、个人和组织绩效评估、风险管理等一系列内容,可以说这些内容也是我们在经营中必须解决的。
结合具体项目情况(和企业经营分析相比,项目更单纯,因此我们谈项目不谈经营,目的就是为了更好地深入研究分析),就如何推进项目实施进行逐项分析。
从实际情况看,虽然一些人还没能完全理解全部内容,但是已经逐渐认识到这个工具的作用,并积极地学习,我估计,再经过二至三次培训和实际操作,大家基本上可以领会到项目管理的核心内容,并掌握基本操作。
在推行项目管理过程中,我们还结合具体项目,设计作业流程协助企业的工作。
例如,针对优惠政策申报,我们设计了优惠政策申报流程;
针对农业产业后续深加工发展,我们开展了苦瓜茶市场调研计划的设计;
针对这次要求企业提交的年度经营规划,我们设计了年度规划制定一般流程。
我们希望通过设计这些流程,真正为企业经营提供专业服务,帮助他们完成任务目标。
为摆脱集团困境,我们想了一些办法,并采取了一定的措施。
但是从整体上来说,远没有达到预期目标。
我们现在所做的工作,从某种程度上说是在对我们的管理系统进行改革和完善,是一场企业经营模式的变革。
正如全球领导学权威,哈佛大学商学院教授科特所提出的“成功变革的八大要素”,要真正实现企业经营管理的变革,必须得到领导的支持。
在前期工作中,不管是会议,还是报告,我们都一再要求取得领导支持,并且坦言哪怕是稍微地提及,我们工作起来也会事出有因。
但是从实际结果看,并没有什么实质性支持。
因此,我们只好通过培训的方式寻求企业的支持。
可喜的是,一部分人已经逐渐认识到专业化管理的的重要性,并对项目管理思想开始有兴趣。
我们深知,推进变革,如果缺乏领导者的积极支持,变革不可能最终取得成功。
因此,我们在推行这项工作采取比较稳健的方式,避免受到过大的抵触而对工作造成不良影响。
第二篇:
关于集团公司管理变革整体框架的建议
本报告是按照集团公司要求而制定的企管中心年工作计划,这一计划也可以作为集团改进和变革的整体规划。
对于本报告的内容,(2.1)、()在前期工作中已经基本上准备妥当;
(2.2)、(2.4)中所列举的项目,从技术上看没有困难,不过需要脚踏实地、实实在在地进行的调研,并精心设计。
一、年度集团企业管理状况
1、缺乏科学的企业管理系统,企业管理还处于经验管理阶段;
2、集团产业结构不合理,企业盈利能力弱,核心产业还处于投入阶段,研发产品产业化程度不高,研发和产业化脱节,缺乏后备支撑产品,营销能力不强;
3、企业执行能力不强;
4、员工行为标准很高,但是专业能力和专业意识欠缺;
二、年企业管理整体规划
1、建立立足于集团实际的管理系统
●建立科学绩效考核体系,包括连续经营性企业和以项目为核心的企业;
●建立有效的项目激励机制(针对腾盛);
●完善计划管理系统,包括目标管理和企业经营计划流程;
●与人力资源中心合作,开发领导力评估和开发模型;
●建立完善的跟踪和控制机制;
●完善沟通系统;
●完善风险管理,包括风险因素模型和风险管理流程;
●在集团内部组织资源,开展经营流程改进计划;
●加强知识管理,包括信息情报管理,企业经验、流程、方案的知识化管理;
2、集团产业优化
●集团资产调查,包括资产经营性调查、流程和项目资产调查、企业负债调查、企业价值创造能力调查;
●实现集团产业结构优化;
●实现企业、项目、产品各层次的优化;
●推进企业流程改进小组的建设和企业经营流程的优化;
3、企业任务保障
●企业计划地分析、评估;
●企业经营过程缺陷分析和改进;
●企业价值评估;
●企业价值整合和改进;
4、无形资产管理和核心竞争力培育
●通
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 关于 集团 改革 建议 系列 报告
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)