OM0112弘信物流供应链之凤凰涅盘Word文档下载推荐.docx

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0引言

2010年9月17日下午五点半。

弘信国际物流有限公司的董事长李震，在欣然地结束了与客户的电话交谈后，踱步来到了自己办公室的落地窗前。

对面公司的宴会厅里张灯结彩，人头攒动，热闹非凡。

再过30分钟，公司“迎国庆、庆中秋博饼联欢活动”就要正式开始了。

中秋对于厦门人有着特别的意义，每逢中秋，厦门人都会约上亲朋好友，组织一种叫做“博饼”的民俗娱乐活动，以此来纪念三百多年前的民族英雄郑成功。

久而久之，这也成为了所有在厦公司一年中最重要的活动。

各家公司不遗余力，甚至不惜重金准备“博饼”活动的礼品，以此答谢激励员工，同时彰显公司的实力。

李震很欣慰，在经历了九年的拼搏后，他的公司有了今天的规模，实属不易。

他甚至还有些激动，刚刚与他通电话的是一家国际领先知名饮料公司的供应链总监，对方计划继续拓展与弘信物流的深度供应链合作，这意味着弘信物流的前景一片光明。

此时此刻，李震最想表达的就是感激之情，他恨不得马上走到宴会厅，对着所有的员工深深鞠躬，感谢这些年来陪自己一路苦过、累过却从来没有放弃过的员工们。

“铃……”，一阵急促的电话铃声把李震从思索中唤醒，他快步回到办公桌前，拿起了电话。

“董事长……”对方的语气有些犹豫。

“怎么了？

”李震问道，他有种莫名而来的不详预感。

“我们广西租来的仓库……失火了，是从隔壁库房烧过来的，情况正在……调查中……”对方小声地回答，生怕这个消息会给电话另一头的人带来毁灭性的打击。

李震顿时感觉有些天旋地转，他知道，仓库里存放的是客户五千吨的白糖，价值约人民币三千五百万元，相当于弘信物流目前全部资产总和的一倍还多，这意味着弘信物流及李震多年的努力很可能将付之一炬。

“颜总，不要着急，请尽快调查清楚情况，损失有多少……”。

李震尽力控制着自己的语调，冷静地给出了指示，随后慢慢地挂断了电话。

他重新走到了窗前。

命运似乎总喜欢捉弄他，有时候特别眷顾，有时候又特别残忍，而成功和失败往往只发生在转瞬之间。

对面的宴会厅依旧喧嚣无比，而李震却深深地陷入了沉思……

1背景

1.1行业背景

根据欧美发达国家的物流行业发展历程，物流行业的发展可分为四个阶段，分别是：

“开放起步阶段”、“积累发展阶段”、“整合提升阶段”和“联盟发展阶段”。

中国物流行业的发展时间短，在经历了改革开放前20年的快速增长后，行业进入了一个相对平缓的“积累发展”阶段，见图1所示。

图1中国物流行业发展阶段及趋势

资料来源：

A.T.Kearney.China2015:

Transportationandlogisticsstrategies.2010作者分析整理

在这一阶段，由于市场进入门槛降低，各家公司的产品和服务相似度高且种类单一，行业内的竞争不断加剧。

与此同时，行业的整体运行效率依然较低。

用国际上通行的社会物流总费用与GDP的比率来衡量，从2002年的18.9%降为2009年的18.1%。

虽然逐年下降，但近10年的降幅还不到1个百分点，与发达国家差距仍然较大，与国民经济发展的需要也不相适应，见图2所示。

图2中美两国物流总费用占GDP比率（%）

资料来源:

中国物流与采购联合会统计数据

在此阶段，国内领先的物流企业与跨国企业相比，无论是规模、品牌、盈利能力、国际市场份额，还是物流服务水平和供应链管理能力均有较大差距。

物流市场主体庞杂，低价竞争普遍，企业利润水平较低，经营方式粗放，物流运作各环节配套性差、协调性弱，损失浪费大等问题普遍存在。

如海铁联运比例国际上通常在20%左右，我国还不到2%；

我国现有在用载重汽车1050多万辆，而运输主体多达682万家；

托盘国家标准执行不力，在用托盘标准仍不统一、难以一贯化运作和循环使用；

信息系统还不完善，车辆空驶率高；

地方保护、部门封锁还比较严重。

尽管问题重重，在中国物流行业三十年的发展过程中，依然有不少企业通过积极地探索，找到了一条符合行业发展规律且适合自身发展的路径，并取得了丰硕的成果，弘信国际物流有限公司就是这其中的一家企业。

1.2弘信国际物流有限公司

弘信国际物流有限公司（以下简称弘信物流）成立于2002年，隶属于弘信创业工场股份有限公司物流产业板块，是国内较早涉及供应链管理的本土企业之一。

经过多年的发展，弘信物流已经成为集船务业务、第三方物流业务和租赁业务为一体的大型现代物流企业，企业拥有一支熟练掌握供应链解决之道的专业团队，并与食品饮料行业的多家国际知名品牌建立了合作关系。

企业希望通过其开创的一体化供应链管理模式，打造成为中国快速消费品行业顶级的供应链解决方案提供商和运营商，帮助客户最大限度地降低物流成本，实现供应链整体效率和效益的最优化。

2009年物流集团营业收入超过20亿元人民币（其中物流业务超过2亿），并连续四年获得中国物流百强称号。

其组织架构见图3所示。

图3弘信国际物流有限公司组织架构图

根据弘信物流内部资料整理

作为中国物流领先企业的代表，弘信物流的发展并非一帆风顺。

其历程之曲折，从公司历年的销售数据（仅指物流业务）上可见一斑。

如图4所示，公司成立近九年来，虽平均而言，总体业绩处于上升趋势，但也历经起伏跌宕。

2005年以前，公司从事传统拖车和货代业务，业绩平稳上升，但增长幅度不大。

2005年开始，公司大胆地进入了空运包机市场，业务量剧增，但因利润过低而不得不最终选择退出。

此后的两年间，公司业务逐年萎缩，这也是当时我国物流行业竞争不断加剧、物流服务产品日趋同质化的真实写照。

在紧要关头，公司与已服务多年的国际知名饮料企业A公司之间进行了一次重大的合作战略调整，而这次战略调整，使得弘信物流能够在2008年全球金融危机来临之时，业务收入不降反升。

图4弘信国际物流有限公司历年销售收入（仅指物流业务）

1.3弘信创业工场投资股份有限公司

厦门弘信创业工场投资股份有限公司是弘信物流的母公司，其成立于2001年，目前已经成为中国最成功的创业工场之一。

多年来已在金融租赁、物流与航运、供应链管理、电子信息、绿色能源等行业成功孵化出多家全国行业领先的企业，其组织架构见图5。

弘信创业工场为弘信物流提供资金、人才、管理咨询等综合性服务，其强大的平台优势为弘信物流的发展提供了有力的保障。

图5弘信创业工场有限公司组织架构图

2创业期—艰难起步、诚信为本

2.1艰难起步

李震于2001年投资创办了弘象物流科技有限公司，公司主要从事传统的拖车和货代业务。

由于当时国内市场竞争激烈，企业利润单薄，公司一成立就面临着严峻的生存压力。

李震也一直在思考企业的转型，但是苦于没有合适的方向。

2002年，某国际知名饮料企业A公司计划在中国大力发展非碳酸饮料业务。

由于A公司使用的是代工装瓶厂，饮料成品在全国的调动非常频繁，因此对物流服务提出了很高的要求。

而此时国内物流企业的整体服务水平低，尤其是成本无法控制，A公司除了要承担固定的运输费用，往往还要承担包括滞箱损失和破损损失在内的不可控成本。

成本风险成为了悬在这家国际知名饮料企业头上的达摩克利斯之剑。

作为A公司的物流供应商，李震看到了机会。

他向客户提出了饮料成品的“物流包干”方案，即适当提高固定的物流费用，而由物流企业承担包括运输、滞箱损失和破损损失在内所有费用。

这样一来，饮料企业的成本虽然可控了，但风险也就转嫁到了物流企业的身上。

李震难道犯傻了？

其实不然，李震的信心来源于他对业务的了解，来源于他对提升物流服务水平的能力。

果然，他很快地建立起了理货、装箱、运输的精细管理流程，并对自己的合作方如车队、码头、船公司、租箱公司等也提出了同样的要求。

功夫不负有心人，在他的努力下，随着A公司中国业务的快速扩张，弘象物流的业务也蒸蒸日上，迅速地走上了正轨。

2.2诚信为本

事情总不会如此一帆风顺。

2004年6月的一天，正值酷暑时节，饮料的销售量暴增，弘象物流公司上上下下也因此忙得不可开交。

然而越忙却越乱，公司从异地转运来的一整车货被A公司挡在了仓库门口，原因是车辆的保温做得不够严实，导致饮料瓶看起来有些“微胖”。

A公司的质量经理找到了李震，商谈货物的处理意见。

按照A公司当时的质量检验标准，这批货处在质量接受的临界点上，如果李震极力争取，A公司的质量部门只能自认倒霉。

但是，李震了解完情况后，只说了两个字“我赔！

”。

16万元货款，当天就转到了A公司的账户上。

这件事情在A公司一下就传开了，而弘象物流也从此被挂上了“诚信”的金字招牌。

“信任是供应链赖以生存的第一要素，离开了信任，供应链将毫无效率”。

李震常常把这句话挂在嘴边，他不仅是这么说的，也是实实在在照此践行的……

3成长期—资源整合、创新求变

3.1资源整合

A公司业务的快速增长给弘象物流不仅带来了业务增长，也带来了许多烦恼。

首先是缺少资金，这是李震无法避开的一个坎。

眼看着生意源源不断，却没有足够的资金来运作。

李震于是想到了自己的弟弟—李强。

李强是弘信创业工场的董事长，旗下有包括弘信金融、弘信物流、弘信租赁、弘信贸易等子公司，在国内具有很强的品牌知名度。

由于弘信物流一直从事的是传统的货代、拖车业务，业务增长乏力，也迫切需要开拓新的业务模式。

兄弟联手，其利断金。

2007年初，缺少资金的弘象物流决定加入缺少业务的弘信物流，通过资源整合占据市场的先机和主动。

解决了资金的问题，还有一件事情压着李震喘不过气来。

2007年底，和A公司的总包合同马上就要到期了。

李震很清楚，新“弘信物流”目前的经营模式说到底，还是过于简单，极容易被其他对手所复制。

怎么办？

李震想到了之前和A公司供应链管理人员接触时，经常听到他们抱怨白糖原材料采购的问题。

这些问题和当初饮料成品在“物流包干”前遇到的很相似，例如白糖生产商的物流配送不及时、白糖品质不达标、物流配送过程不透明等等。

李震很疑惑，为什么非得由白糖生厂商来负责配送？

能不能如法炮制地把白糖物流也给“包干”了？

然而随着调研的不断深入，事实证明，他最初的这些想法显然过于简单了。

3.2问题分析

3.2.1白糖市场

白糖是食品饮料行业的主要原材料之一。

正常情况下，中国年产白糖超过1200万吨，主要产区分布于广西、云南、广东、海南、新疆等地，其中广西地区的产量占整个中国总体产量的70%。

在主要糖厂中又以广西南华、永鑫糖业、南宁糖业、东亚糖业四大糖厂所占份额最高，四大糖厂占全国产量的1/3多。

中国白糖市场的年需求量为1400万吨左右，缺口部分主要依靠进口和国储拍卖。

由于市场对白糖的需求量稳定增长而产量却已基本饱和，导致这一缺口呈现扩大的趋势。

产地集中、资源有限，导致目前中国制糖行业形成强大的卖方市场。

糖厂在价格、结算条件等方面拥有绝对强势的话语权，这一点即便是像百事可乐、可口可乐、蒙牛、王老吉等国内饮料行业的巨头也同样无法改变。

与之相对应地，白糖物流管理水平长期以来发展缓慢，与快速发展的中国饮料食品行业极不适应。

3.2.1白糖供应链之困

A公司负责A品牌非碳酸饮料的供应链管理，除了自营装瓶厂外，A公司也将业务外包给第三方装瓶厂。

2007年，A品牌在中国超过20个城市有自建或外包的装瓶厂，这些装瓶厂的原材料采购、物流配送、生产计划、销售等所有与供应链相关的业务