现代企业的HR战略Word下载.docx

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　　一、人力资源治理需要企业全员参与

　　通过几年的进展和培养，国内企业终于显现了一批专业的人力资源治理者，他们不仅同意了先进人力资源治理理念的熏陶，而且把握了企业人力资源实务操作方法。

为此，在大多数企业经营者和宽敞职员看来：

在建立企业的人力资源治理体系等问题上，看起来只有HR治理者们最具有发言权，人力资源治理也只是HR专业人士的情况。

　　然而，现代人力资源理论越来越多地认为：

人力资源治理绝不仅仅是人力资源部和HR专业人士的事，他要求企业全员的支持和参与。

没有了领导和决策层的强有力支持，HR部门的战略就无法与企业业务战略和谐一致、许多打算就专门难得以实施，这就势必会阻碍到HR部门的工作力度，从而阻碍企业完整的HR治理体系的建立。

同时，作为业务能手的企业中层经理们的全面参与和配合，将极大地推动公司新的HR打算和政策的制订和实施－－这无疑会大大减轻HR部门的工作强度，使政策和制度的制定和实施真正落实到位。

另外，职员的广泛参与会有助于提高HR服务的速度、质量和职员中意度。

　　总之，企业的人力资源治理活动是需要通过企业不同角色（HR专业人士、决策层、中层经理以及职员）的共同参与来完成的，而不只是HR部门的工作。

这也确实是所谓的“全面人力资源治理”。

理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR治理生态链。

HR治理第一是企业经营的需要；

HR部门为满足这种需求设计和制订各种用于加强HR治理的各项规章和制度（比如薪酬福利体系、绩效治理体系、聘请甑选体系、以及职员培训和进展体系等），并通过分析市场的各种反馈，来关心企业提升需求的层次；

同时，HR部门还需要将企业内部的各级中层经理培养成为各项HR规章制度的代言人和实施者，由中层经理直截了当面对作为最终用户的职员进行日常治理。

　　能够想见，假如没有全员的参与，人力资源治理无异于HR部门闭门造车。

而企业一旦能够切实按照全员参与的原则进行HR治理，HR部门就能够把精力放在分析作为其顾客的其他角色（包括公司高层、中层和职员）的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的HR产品与服务。

　　因此，目前中国大多数企业的实际情形是：

由于过去几年对人力资源治理的培训要紧集中在人力资源专业人事身上，而忽视了对企业高层和中层经理及职员的相关培训，使得专门多的企业经营者对人力资源治理缺乏理性和感性认识，导致HR治理生态链上的各个角色不能专门好地进入状态。

因此，关于大多数中国企业而言，同意过专业培训的HR部门还必须承担起宣传和推广HR治理产品和服务（包括治理理念与治理技术两个层面）的责任。

　　那么，如何才能更有效地使HR体系和产品和服务在企业中更广泛地得到高效应用呢？

建立e-化的HR系统是现代企业加强人力资源治理，增强可连续竞争力的有效方法。

　　二、实施人力资源治理e-化战略

　在企业的资金、技术、市场和人才等诸多经营要素中，治理者对人力资源的经营是最为模糊的。

专门多企业往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不明白如何对人力资源进行价值经营。

在人力资源经营理念中，专门重要的一个概念确实是人力资本。

企业的所有经营活动，差不多上依靠于人力资本来实现的。

资金、技术、市场是相对容易把握的，而可连续竞争优势的制造最终要靠人。

而实现人力资本的最大化，有赖于对企业内部不同角色客户之需求的满足。

这就要求HR部门通过分析不同客户的需求，有针对性地为他们提供HR治理产品与服务。

那么，作为客户的企业高层、中层经理以及一般职员对HR的需求又分别是什么呢？

　　人力资源治理的要紧功能在于“选人、用人、育人、留人”，每一个功能事实上都能够设计相应的指标来进行成效评判。

人力成本的组成要素能够由企业自行定义，比如吸取成本、使用成本、安置成本、追加成本、流淌成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，差不多上可考虑的因素。

比如：

每流失一名关键岗位的职员，都会给企业的人力资本带来缺失，而那个值差不多上能够通过该岗位的平均人力成本来衡量，因此，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本缺失就越少，从另外一个角度来看，确实是HR部门为企业实现的人力资本的保值增值。

事实上，通过对HR部门的工作进行定量评判，也有助于企业决策者对HR部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变。

　　关于企业高层而言，过去他们都适应于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却专门少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而专门难从全然上找到提升企业经营绩效的方法；

但假如能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、治理和服务等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、司龄状况、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能使高层比较直观地把握企业经营指标受人力资源状态指标阻碍的规律，从而有针对性地制订相应策略、通过人力资源治理、开发、经营手段来提升组织绩效。

　　一旦企业高层真正意识到人力资源经营的重要性，并把握了人力资源经营成效的评判方法，他们就会成为对HR治理需求的发起者，从而使人力资源治理真正列上决策者的重要议事日程，而不是通常人们所说的：

“人力资源治理是重要但不紧急的”。

因此，HR部门针对企业高层进行的人力资源宣传推广策略应该是：

通过提供一些关键的、可猎取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给高层。

　　而关于中层治理人员而言，他们往往是业务能力强于治理能力，而其中最为薄弱的可能是对人力资源的治理了。

缘故在于，过去人们普遍认为HR治理只是HR部门的事，人力资源管得好与坏也只与HR部门有关系。

但现代人力资源治理的进展趋势是：

多数人力资源活动（比如职员聘请与录用、绩效治理、培训与进展、薪酬治理、企业文化和职员关系等）的实施将由中层经理与HR部门共同完成，甚至托付/授权给中层经理独立完成。

事实上，HR部门是无法了解到每一个职员的详细情形的，只有一线中层经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。

HR部门要做的，是制定HR治理的打算、流程以及策略（即设计制造HR治理产品、并提供顾问咨询和服务平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常治理中贯彻这些打算、流程与策略。

同时，人力资源部还能够通过着重培养一线中层经理的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效。

通过培训与授权，让中层经理参与到HR治理全部活动中来，使得他们在治理能力得到提升的同时还能促进其业务的进展。

　　关于一样职员而言，一套完善的HR治理体系以及对治理体系的执行力度是他们最为关注的。

因为大多数人都会倾向于选择一个有序、透亮的工作环境。

HR治理体系的建立与对治理体系的宣传指导应该由HR部门来统一实施，而作为HR治理产品和服务代言人的一线中层经理将负责在治理体系上的执行。

让职员共享更多的信息，是增进职员与HR部门之间信任度的重要因素。

　　因此，在让职员了解HR部门工作的基础上，要想进一步减少职员的埋怨，提升职员对HR部门工作的中意度，就需要职员参与到HR治理活动中来，同时还要求HR部门做到能满足职员的个性化需求，给予职员更多的关注。

使职员能够方便地自主更新并获得与个人相关的人事信息、能够得到及时的转正；

生日能够得到公司的祝福；

培训能够得到及时的安排；

能够及时了解内部职位的空缺信息；

能够随时了解自己的薪资福利状况和股权信息；

能够方便的请假、销假；

能够随时查询并调整自己的工作目标；

能够和HR部门进行有效沟通等等。

只是，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持职员与HR部门之间建立更多的互动，否则这些服务的提供是专门难实现的。

　　总之，HR部门对企业内不同客户进行的人力资源治理推广，一靠对HR治理体系的宣传指导与切实执行，二靠通过技术手段满足大伙儿不同层次的个性化需求，给予大伙儿更多的关注，并让大伙儿参与到HR治理活动中来。

让他们充分应用HR治理产品和服务，才是成功的保证。

而有效地利用信息技术手段，建立起企业的e-HR治理平台，将有力地推动HR治理生态链上不同角色对HR治理活动的参与热情和参与深度。

　　三、金蝶软件实施e-HR战略、推动企业全面人力资源治理

　　HR部门通常需要通过人力资源宣传推广手段，促进企业不同角色参与到HR治理活动中来，并期望借助信息技术的手段（人力资源治理系统）真正实现“全面人力资源治理”。

　　事实上，人力资源治理系统差不多经历了比较长的进展过程，只只是传统的人力资源治理系统，要紧是用来解决HR部门自身的业务治理问题，比如人事信息治理、薪资运算、考勤治理等等，这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升HR治理的效率，但由于系统的用户对象要紧是HR部门的治理人员，HR治理的信息流无法突破本部门之外，从而导致了HR治理体系的封闭状况始终不能得到改善。

　　随着互联网技术的显现，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR治理的业务流程再造成为可能，HR治理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级治理者及一般职员也能参与到HR的治理活动中来。

因此e-HR应运而生了。

与传统人力资源治理系统不同，e-HR是从"

全面人力资源治理"

的角度动身，利用互联网技术为HR治理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足HR部门业务治理需求的基础上，还能将HR治理生态链上不同的角色联系起来，使得e-HR成为企业实行“全面人力资源治理”的纽带。

　　作为国内民营企业的娇娇者，金蝶软件专门早就认识到人力资源治理的重要性，总裁徐少春自身确实是人力资源工作最大的推动者，好几年前就提出了激情治理与数字化治理相结合的治理模式，致力于提升企业治理竞争力。

在成功开发K/3人力资源系统的过程中，积极在本集团加以推广应用，从而在专门大程度上保证了e-HR在金蝶的成功实施。

　　金蝶通过与咨询公司等合作从制订战略开始，第一理顺了高层治理人员的思路，再逐层落实组织结构，在职位分析方面，从任职资格到职位评估，做了大量的基础工作。

对金蝶来说这一切差不多上值得的，它使得整个公司的治理明确化，不管是为治理工作e化的实现，依旧更进一步提升企业的治理工作，都能够顺利的实现。

在金蝶，通过K/3人力资源系统，每一个职员都能够通过自己的职位自动确定自己在系统中所拥有的权限和范畴，并可猎取与之相关的资源和信息。

而系统中的人力资源治理事务也都随之展开。

部门有聘请需求时，系统会自动生成用工需求，提供与职位相关的信息，同时可依照任职要求自动过滤应聘人员资料；

而培训体系也是基于任职要求和职员职业进展通路建立起来，这也就解决了专门多企业治理者想培训却不知如何培训的问题。

职员的绩效考核和干部治理人员民主评议更是能够方便地实现在线操作。

　　通过实践，金蝶人真正感受到了e-HR的好处。

以下是我们的一些体会：

　　1．e-HR之于HR部门

　　HR部门实施的人力资源治理活动，包括了从人力资源打算、聘请、在职治理（人事信息治理、考勤休假治理、培训治理、绩效治理、薪酬治理、职员关系）一直到职员离职的所有HR治理职能。

尽管越来越多的HR治理活动会授权和托付给一线中层经理来实施，但HR治理体系的建立、HR治理活动的打算、治理过程的监控、治理结果的汇总与分析、以及结果应用等工作都需要HR部门统一来完成。

只是HR治理活动的过程将更多地授权给中层经理和一般职员来完成。

因此，对HR部门而言，除了负