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做有创造力的CFO
做有创造力的CFO
如果将财务工作的结构比做是一颗“洋葱”,那么拨开洋葱的过程就是对财务工作由浅入深的理解过程。
最外层是外界都能看得到的财务信息和报表数据;往里是企业财务管理职能;最内层是准确定位企业财务管理价值取向、创新财务技术、融入财务理念,支持和激活企业的运营和决策,提升企业价值的能力。
这才是CFO财务工作的真谛。
也是在财务人职业生涯中逐步提升自我的目标,即由传统“判断型”、“分析型”普通财务从业者向“创新型”、“价值型”CFO蜕变的过程。
挣脱束缚转变角色
要想成为创新型、价值型CFO,首先不能将思维“裹”在数字里面。
必须走出财务部门,从企业运营的全流程,多角度地思考问题。
即看重过程、流程、方案、资源、分配、筹划,不只是想到问题之所在,更要随时在思考和策划采用何种创新的管理手段和技术预防此类问题的发生,确保业务流程畅通、高率。
因此,CFO的角色必须由事后分析和判断,向事前参与、设计、规划和运筹转变,随时应对运营部门和CEO提出的关于企业经营和商业方案的任何问题,而且必须为这些方案的实施提供最经济和最有效率的实施方案。
基于上述分析,价值型CFO必须具备以下能力。
定位财务管理价值取向
价值型财务官首先需要考虑的是如何准确定位企业财务管理的方向和价值取向。
在此基础上规划财务管理的重心、尤其是判断和规划企业资源的流向时应以是否符合企业现有赢利模式、价值创造方式为决策因素。
因为,企业自身的赢利模式、价值创造方式、竞争优势和战略等将会影响和决定企业财务管理方向的定位。
传统财务管理模式不太思考和定位财务管理价值方向,一味地认为财务是对业务行为实施监控,这样做的后果是财务管理中大量的工作都消耗在事务性上,导致财务针对企业资源的流向和投资方向的把握、判断上没有方向性。
财务管理价值的定位是围绕这一时期内企业的核心战略、赢利模式和价值创造方式,集中企业有限的资源为核心业务提供资源保障。
整合信息技术与业务战略
CFO要担当企业信息化建设的推动者和方案的设计与策划人,实现信息流同业务流之间的对接和转化。
构建有前瞻性的企业信息化平台,不仅仅是收集更多的数据,整合上下游供应商和客户资源,更是延伸企业业务链、控制和分配更多的企业资源,提升企业价值创造能力的重要手段。
例如一家原有多家工厂的装备供应商,几年前公司战略有了重大的调整,保留设计、产品开发、市场和监理等核心领域,将多余的工厂关闭。
制造转移到低成本地区,制造模式改变了以往自行建厂的方式而是采用对外分包的方式。
伴随着企业战略的转移,公司财务管理重心从工厂制造成本监控转为对主要分包商实施定额化管理,将公司信息化系统同主要加工商实现联网和信息对接。
按此模式,该公司的业绩和承揽的合同额超过以往数倍。
关注外部资源提升财务管理效率和转化货币资源能力
CFO需要时刻关注外部金融服务机构推向市场的服务新品种,尝试银企之间新的合作方式,提高企业财务管理效率和转化货币资源的能力。
近几年,新型上市商业银行就提供了承揽部分企业财务业务的服务。
例如母公司账户同各下属子公司间货款的转移、备用金的支付、分公司账户核定金额的监控和管理可以通过银行网络实现总公司、分公司间资金链的管理和监控。
现代财务管理的内涵已经延伸到企业运营和对决策的支持上,风险控制和防范也已经不单是检查数据。
现实中财务解决问题所需要支付的成本高低,在很大程度上取决于介入的时间和跟进的速度。
为应对新的商业竞争环境,CFO需要带领整个财务团队将工作时间“向前移动”,将财务人员的商业观点和智慧融入到企业运营中,能够有效防范和化解企业风险。
当资源、业务对象相同时,融入财务思考的不同商业理解和不同商业路径的选择将对企业最终可实现的净收益产生巨大影响。
CFO:
快乐的沉默
其实CFO的良好状态也可以是一种“快乐的沉默”。
当公司的现金流已经被未雨绸缪而安枕无忧;当公司的利润表上漂亮地展现出预算的实现;当公司的长期计划令人踏实地憧憬的时候,CFO就可以沉默并快乐着。
尽管水是我们每天生活都不可或缺的,但市民并不会对水务公司有特别的印象,除非当你遇到不明缘故的停水或其他状况时。
“对于公众服务行业来说,被遗忘并非坏事——这意味着公司提供的服务没有给用户带来任何困扰。
”威立雅把这看成是一种“快乐的沉默”。
威立雅水务集团(原通用水务——威望迪水务集团)成立于1853年,是全球最大的水服务集团,为全球的市政客户和工业客户提供低成本、高效能的城市供水和污水处理服务,为世界64个国家和地区的1.17亿居民提供着高质量的服务,2009年集团的营业收入为130亿欧元。
2004年4月,马骞加入威立雅水务,担任中国北方区CFO一职。
优化城市血管
中国经济的快速发展以及伴随而来的城市化进程,为水务市场的发展提供了基础。
近年来,中国公用事业市场化改革的加深,以及对水资源和环境保护的日益重视,又在机制和政策层面保证了水务行业的可持续发展。
威立雅水务在20世纪80年代初即通过其工程分公司OTV-KRUGER向中国客户提供技术设备及土建服务而涉足中国。
自1997年6月威立雅水务与天津市供水部门签订了中国第一个特许授权合同以来,威立雅的在华投资大幅增长。
目前威立雅水务在中国20多个城市运作有29个项目,1.3万名员工,服务人口3800万人。
随着中国市场准入和管理体制的日益完善,供水和污水处理行业的投资机会大为增加。
从建设部等权威部门发布的资料分析,整个水务市场年增长率将保持在15%左右。
值得一提的是,威立雅水务与合作方共同创立了上海浦东威立雅自来水有限公司以对浦东的水服务进行运营和维护,这是外资的私营水务运营商第一次全面参与到中国水务公司的全方位管理中。
与此同时,威立雅水务及其合作者建立了北京卢南污水运营有限公司,为北京市丰台区卢沟桥地区提供污水处理的运营及维护服务,这是北京市政府授予水务行业外资企业的第一个长期外包合同。
威立雅试图用其全球经验和技术优势在优化中国城市供水系统的毛细血管。
从财务部到“创富部”
在通常情况下,财务部扮演着支持性部门的角色,对信息进行收集、整理、分析和汇报。
给人们的一般印象是,财务部远离“利润创造”单元,多表现为“辅助”的功能。
然而,在马骞的领导下,威立雅水务的财务部已经超越了这个“传统印象”,直接对公司利润做出巨大贡献。
在公司的融资、税务筹划和运营成本节约等诸多方面直接“给力”于利润表的净利润、创造出现金流量表的净现金流入。
威立雅水务的项目都有融资的需求,需要得到银行的资金支持。
如果融资不成功、现金流没有及时充足的到位,就会直接影响到项目的建设进度,乃至成败。
在融资的开始的阶段,银行对威立雅的项目表现出了极大的兴趣,可以用“趋之若鹜”来形容。
然而,银行在知道了马骞对融资条件的苛刻要求后,态度就发生了逆转,出现了“门可罗雀”的被动局面。
马骞的融资条件是:
“长贷款期限,长宽限期,低利率,低保证形式。
”承载着如此苛刻的条件,融资的艰难程度是可想而知的。
面对一个接一个的闭门羹,有一个北京的项目前前后后接触的银行多达16家。
要想绝处逢生,威立雅的融资团队必须通过对项目合同的全面深入把握,对项目财务模型的准确分析和表达,对项目风险的全面阐释,并且要加上坚韧不拔的执着精神,才可以获得银行的最终理解和全面支持。
功夫不负有心人,最终马骞领导的三个融资项目全部达到了以上提到的近乎完美的优厚融资条件。
创富的效果是令人欣慰的,三个项目融资总额达到5亿元,参考市场可比的利率水平,每年节约财务费用290万元,整个贷款期节省了逾千万元。
在税务筹划和节税方面,马骞领导的团队的“创富”贡献一样是可圈可点。
无论是所得税优惠政策(两免三减、西部大开发优惠政策)上的获得,还是流转税减免(VAT免除)的争取,以及其他税种的筹划(房产税的大幅合理避税),财务部在税费节约上所创造的效益是非常可观的。
在2008年和2009年的国产设备增值税退税的运作中,马骞把握住了政策变更的最后时机,克服了税务局对政策理解含糊、执行被动等消极因素,成功退税2500万元,直接获得现金净流入。
“税务筹划是财务管理中的重要环节,也是能给公司带来巨大效益的方面,要在这方面做出成绩,除了要对税务政策、行业性质、区域特点等方面有深入的了解之外,和地方上办税人员的充分沟通、协助他们了解并认可我们的业务和税法政策的相关程度,也是不容忽略的一个重要环节。
”马骞如是说。
向管理要效益,不做简单的CostKiller(成本杀手),而是要做出理性的、特别是“可持续性”的成本节约,这是财务部在成本节约上的定位。
由财务部牵头,由总经理、技术部主要参与的安娜伯龙“ENABLOW”计划:
以“可持续性成本节约”为目标,通过技术进步和生产效率提高来获取效益,取得了富有成效的结果。
在2009年,一个项目打造国际化团队
“我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手带着化肥,让所有的地方变得枝繁叶茂。
”杰克·韦尔奇认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
七年前,当马骞加入威立雅的时候,中国区总部财务部只有三名员工,仅管理着一个项目公司。
七年后的今天,财务总部管理团队达到九人,领导管理着八个项目公司的财务部,财务部总人数近80人。
马骞领导下的财务总部,是一支国际化的管理团队,其中有来自法国的副财务总监,有拥有近20年跨国公司财务管理经验的财务经理,有海外留学归来的项目负责人。
在财务部不断发展壮大的过程中,马骞在引才、育才和留才方面多有建树。
引才,用伯乐的远光发现有潜质、价值观趋同的候选人并邀请他们加入财务团队。
育才,马骞着实扮演着一个“教练式领导者”的角色。
在威立雅的亚太培训中心,马骞是最受欢迎的培训师,他主持的财务课程备受高管的追崇。
在财务部内部,“学习、分享与成长“是这个团队的特色标签。
在马骞的主持下,团队经常开展LunchSharing(午餐分享会)、团队分享会议等活动。
分享的主题,从新会计准则到沟通技巧,从记忆术到如何运用脑图有效的思维和决策,从英语技能到GTD的运用……整个团队在不断的学习中体会到了成长和进步的快乐。
在马骞的脑海里,有一幅员工发展的蓝图,勾画着每一位员工职业发展计划。
事实最有说服力,其他都是注脚。
多年以来,马骞带领的团队成员,每个人在业务上、职位上都发生了长足的进步。
有多名财务人员成长起来,通过Mobility(内部流动)担任起项目公司的财务骨干。
最近的一个典型的例子:
一位三年前加入威立雅,从出纳开始做起的财务人员,现已经被委以重任,担当起某项目公司的主要财务负责人。
还有一个鲜活的例子,两年前加入财务部的一名海归年轻人,通过两年的时间,经历了从出纳到会计、内控、成本控制、保险等几乎所有的财务职能工作,成长历程可谓扎实而迅速。
“铂金”信息链
财务工作的主要产品是信息。
财务部收集、整理和加工传递的信息是公司决策的基础和依据。
马骞喻称的“铂金”信息的标准是:
及时、准确、全面、可比和决策支持性强。
看似简单、容易的标准,在现实中并不容易达到。
在刚刚进入威立雅之初,财务信息质量不高、被动获得,而且信息标准不统一、不可比、决策参考度差。
当记者问到如何在七年的时间里,逐步打造出来如此高质量的信息链时,马骞提出了一套系统建设方案:
1.ISP,InformationSharingPlatform,建立共享信息平台;
2.FM,FileManagement,建立文档管理和编号系统;
3.SAC,StandardAccount Chart,建立会计科目的标准化;
4.ARS,AutomaticReportingSystem,建立自动报告体系;
5.RS,RatingSystem,建立报告质量评分系统;
6.MA,MonthlyAnalysis,建立统一的深度分析报告;
7.RR,ReportforReport,保证报告的及时性;
8.CL,CheckListMethod,建立SOX内控实施的有效工具;
9.SP,SummaryPrinciple,通过例行的总结制度不断改善和提高报
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