人力资源管理与开发复习资料Word格式文档下载.doc
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-分配方式
-经济学原理
4、信息、知识、价值三者之间的关系,对你个人有何启示?
知识:
个人从特定的视角出发,对信息加以挖掘、筛选、编辑、加工,形成条理化、系统化的信息集合
视觉(某种观念、理论、技术、程序、时空场景的变化,是一种工具,认识问题的方法)
信息:
有关客观事物属性的表征
信息通过视觉加工形成知识,知识通过执行力的加工形成价值,即财富的创造
启示:
(需要自己组织)
5、知识资本的概念
人力资本的核心是知识资本
知识资本是知识经济时代组织赖以生存和发展的根本动力,根据知识的外部知识利用内在特性。
可以将知识资本划分为显性知识和隐性知识两大类。
(百度结果)
6、知识资本的表现(在组织层面、个人层面的表现如何?
)
组织层次的观点:
--在市场上中获得竞争优势的资产,如商标、信誉、品牌等。
如可口可乐、宝洁公司等
--体现为公司的脑力财富,如专利、程序等知识产权。
如英特尔、微软等,手机、家电
--使公司有内在力量的资产,如企业文化、管理系统等。
如沃尔玛,华为、海尔等
--来自本公司人员的资产,如员工的知识、工作技能、工作态度等。
小霸王与步步高
个人层次的观点:
-增强自己的可雇佣性,并实现人力资本的增值
-发展能力:
能力的迁移和能力弹性
-核心技能:
你持久的竞争力
-良好的业绩表现:
能力的最好表现
-社会资本:
人际关系和社会网络
-积极的心态
-心理素质:
上进心和良好的自我形象
第二章:
人力资源管理模块的案例分析
1、人力资源管理实务操作包含的9大模块(整个人力资源管理的框架)
n战略规划:
提供何种特色的产品与服务
n工作流程设计:
分工;
组织结构设计;
定部门;
定职位;
定职责;
定任务;
定资格
n岗位胜任特征分析:
确定职位对人的要求
n岗位价值分析:
确定各个职位的贡献度
n人员的招募与安置:
人才选拔;
人-职位匹配
n绩效管理:
确定个职位人员业绩的差距,并寻找原因
n人事管理决策:
升降职;
加减工资与奖金;
辞退
n人力资源开发与培训:
提升组织与员工的能力
n员工关系管理:
劳动合同的管理,法律纠纷的处理等
每一个模块解决的重心是与关键问题是什么?
第三章:
人力资源管理的基础理论
第一节、管理理论
(一)古典组织管理理论:
“科学管理理论”、“一般管理理论”、“官僚集权组织理论”
基本主张是:
(1)管理的核心目的是提高劳动生产率;
(2)分工和专业化是管理活动最基本的手段;
(3)统一指挥,建立一套自上而下的明确的权力等级系统,每个成员督必须服从上级的指挥;
(4)工作标准化原理;
(5)重视正式组织的作用;
(6)制定严格的规章制度,认为这是实现组织目标的根本保证;
(7)把人看成是“经济人”;
(8)坚信管理是有规律可循的,管理原则就是管理规律的最好体现。
(二)行为科学理论
1.人际关系理论:
20世纪20年代后期,梅奥和罗特斯伯格,在著名的霍桑实验结果的基础上提出了人际关系理论。
该理论认为:
工人是“社会人”,必须从社会、心理方面来鼓励工人以提高劳动生产率;
在企业中并存着“正式组织”和“非正式组织”,非正式组织对生产效率有着很大的影响;
通过提高职工的满意度来激发职工的工作积极性,从而到达提高生产效率的目的,是衡量领导能力的育种新型标准。
2.行为科学理论。
20世纪40-50年代,行为科学理论获得较快的发展,主要集中表现在三个方面:
一是有关个体行为的理论;
二是有关群体的理论;
三是有关领导的行为理论。
(三)后现代教育管理思潮
1.后现代主义教育管理理论2.批判教育管理理论3.女权主义教育管理思想
(四)网络型组织理论
(五)学习型组织理论
圣吉在其名著《第五项修炼:
学习型组织的艺术与实务》一书中提出学习型组织理论的五个核心理念:
一是系统思考。
二是自我超越。
三是改善心智模式。
四是建立共同愿景。
五是团体学习。
(六)人力资本理论
(七)委托-代理理论
第二节管理心理学基础理论
一、组织中的个体心理和行为
二、组织中群体的心理和行为
三、组织中的领导心理和行为
四、组织心理和行为
第三节人性学的基础理论(五种假设)
一、“经济人”的假设
基本观点是:
1、人的行为是为了追求自身的最大实利(表现为物质上的或精神上的)。
2、多数人天生是懒惰的,不喜欢工作、尽可能逃避工作。
3、多数人没有雄心大志,不愿负任何责任,而是心甘情愿受别人指导。
4、多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的,必须使用强制和惩罚的办法迫使他们工作。
5、只有金钱和行为才能鼓励人们努力工作。
应用:
1.管理工作的重点是提高劳动生产率,完成生产任务,对人的感情和道义不承担责任。
2.管理工作是少数人的事,多数工人的主要任务是听从管理者的指挥。
3.管理者要用金钱来提高工人的工作积极性,同时对消极怠工者要采取严厉的惩罚措施,以强迫和威胁其达到目标。
二、“社会人”的假设
1.物质利益是影响人们生产积极性的次要因素,人们的社会和心理因素才是决定性的因素。
2.生产效率的提高和降低取决于职工间的士气,而不是工作方法和条件。
3.组织中存在的“非正式组织”也是影响生产效率的重要因素4.新型的管理者要关注人的社会性需要。
1.管理人员不应只注意完成生产任务,而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。
2.管理人员应该更加重视职工之间的关系,培养和形成员工的归属感和整体感。
3.提倡集体奖励制度,而不主张个人奖励制度4.重视非正式群体的管理5.提出新型的“参与管理”方式。
三、“自我实现人”的假设
其基本观点是:
1.一般人都是勤奋的,如果环境条件有利,工作就会像游戏或休息一样自然。
2.人们在做自己愿意做的工作时,能够自我管理和自我控制,无须别人的监督和控制。
3.在正常的情况下,一般人不仅会接受责任,而且会主动承担责任。
4.一般人存在高度的想象力、智谋和创造力。
5.在现代工业化的条件下,一般人的潜力没有发挥出来,仅被利用了一小部分。
应用
:
1.重视工作环境和条件的创设,以发挥员工的潜力,使员工能充分地自我实现。
2.要充分授权;
使用工作丰富化和扩大化;
设立挑战性的工作目标,使用项目工作团队等,以满足员工的成就需要。
3.使用参与管理或自我管理型的管理方式,保证员工充分表现自己的才干。
4.在奖励方式上重视内在奖励,以满足员工自尊、自重和自我实现的需要。
四、“复杂人”的假设
1.人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的。
人们的需要是多样性的,是随着人的发展和生活条件的变化而改变。
2.人在同一时间内有各种需要和动机,相互作用并结合为一个统一的动机模式。
3.一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。
4.由于工作和生活条件的不断变化,人们会不断产生新的需要和动机。
5.由于人的需要不同、能力各异,因此管理的方式要权变,没有放之四海皆适宜的管理方式。
其主要措施有:
1.采取不同的组织结构提高管理效率。
2.根据企业不同情况采用弹性、应变的管理方式,以提高管理效率
3.要善于发现职工的需要、动机、能力和个性等方面的差异,从而有针对性地采取不同的管理策略。
第四章:
战略性人力资源管理
1、传统的人事管理是怎么想战略性人力资源管理转变的?
(两者分别有什么特点?
一、经营环境的变化
--企业经营环境的变化:
全球化、数字化、知识经济、挑剔的顾客、不确定性
--工作世界的变化:
过去的好时光:
稳定的工作、稳步上升的工资、可以预见的职业生涯
工作世界的新秩序:
员工承担更多的责任、没有保障和预见性、员工对个人的技能和发展负责任
-管理人员的压力:
“可以说,今天的管理人员面临着更大的压力,他们需要不断增强组织的竞争优势,要么走在竞争对手前面,要么紧跟住不断加快的竞争脚步,但绝对不能落后”——普里斯,1995
-企业的核心资本:
人力资本
-企业内部的变革策略
(1)进行发展战略规划,明确愿景、使命和目标
(2)进行内设机构改革,建立现代企业的治理制度
(3)进行人事制度改革,建立新型用人机制
(4)调整业务经营结构,创新业务流程,建立现代的业务经营管理体制
(5)进行薪酬改革,建立新型的薪酬激励机制
(6)建立新型的营销体制和营销文化
(7)创建以人为本,业绩导向的企业文化
二、传统的人事管理
(一)传统人事工作的主要表现
1、主要精力放在传统的事物性工作上。
往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、新金制度、调动、培训等与内部员工有关的事项,忽略了与顾客的联系,不注意顾客需求和市场的变化。
2、缺乏创造性。
只知道例行公事处理日常事务,机械被动,不作研究分析,不懂业务,不懂现代管理技术和计算机技术。
3、处理人事问题方法单一,不能有效地解决问题。
4、缺乏法律常识,劳动合同漏洞百出。
5、缺乏危机处理手段。
人事危机有时会成为公司的最大危机。
当组织需要解决方案时,人力资源管理部门却只能将矛盾上交而无能为力;
6、不了解业务,难以起到支持业务发展的作用。
7、对突发性事件缺乏预见性。
以人才流失为例,一般来说,骨干人员辞职都是经过了深思熟虑的,一旦提出辞职,就不会轻易收回。
8、不能主动根据业务的发展和业务流程的变化,提出人才需求结构,合理对人才进行配置
9、未能科学的选拔人才,并制定人才培养计划和具体措施。
10、未能根据业务发展的需要和企业的发展战略、主动制定人力资源培训和员工潜能开发措施。
(二)传统人事管理的特点
1、被动2、后台3、辅助4、标准化5、日常事物
(三)尴尬局面
1、人人都能做人事工作2、对企业发展没有贡献3、员工没有发展前途4、去掉人事部门
人力资源管理的理念和知识,在传播过程中非常非常容易被理解和接受,但在管理实践中,经营管理者发现人力资源管理的弹性实在太大,无处不在。
对人力资源部门的期望也是“高不成,低不就”。
人力资源部门及其专业人员,面对高、中层管理者和员工的夹击,难以适从,感到非常尴尬。
(四)主要原因分析
1、现代人力资源管理和组织的所有职能及业务管理趋于“一体化”
2、高层领导的人力资源管理理念的分歧
3、传统人事管理范式的凝固作用
4、人力资源工作者的能力缺陷
5、人力资源管理部门自身定位和运作方式的不能适应企业经营环境的变化
(五)难题
一体化的趋势使得人力资源管理难以找到作为独立的职能而存在的价值,在现代的企业管理中应赋予人力资源管理以怎样的内涵?
怎样构建全新、前瞻、有效的人力资源管理体系?
人力资源部门应如何定位、以何种新式进行运作?
这是实际管理中碰到的难题,急需从理论上和实际应用上进行探讨。
四、战略性人力资源管理
(一)人力资源部的新定位
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