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55战战略略管管理理的的特特征征（11）高层次性）高层次性（22）整体性）整体性（33）动态性）动态性6几个常见概念的区别（11）战略与战术战略与战术：

战略长期性，战术短期性战略长期性，战术短期性（22）企业战略与战略管理企业战略与战略管理企业战略是一种企业战略是一种“谋划或方案谋划或方案”战略管理则是战略管理则是“谋划或方案谋划或方案”的的“管理过程管理过程”7战略管理与日常管理的区别未来投入未来投入投入投入产出产出未来产出未来产出生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理8战略管理与经营管理的关系9战略管理与经营管理的区别战略管理运营管理同时考虑企业内外条件复杂性、不确定性、风险大整个组织范围重大变化以环境或期望为动力注重企业内部管理相对简单、风险小局部领域、关注专业职能小范围变化以资源为动力二、战略管理层次、要素与体系战略内容战略内容应应该该做做什什么么业业务务和和怎怎样样去去发发展展这这些些业业务务（产产品品与与市市场场领领域域、成成长长方方向）向）怎怎样样在在特特定定产产品品/市市场场上上实实现现可可持持续续竞竞争争优优势（竞争优势）势（竞争优势）怎怎样样具具体体操操作作实实施施上上述述两两层层次次战战略略,以以有有效效实实现现战战略略意意图图（协同效应）（协同效应）公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略层次战略层次公司战略公司战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略1.战略管理层次2三个层次战略的比较特点特点战略层次战略层次公司级公司级事业级事业级职能级职能级性质性质观念型观念型中间中间执行型执行型明确程度明确程度抽象抽象中间中间确切确切可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化通常可定量通常可定量频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期时期时期长期长期中期中期短期短期所起作用所起作用开创性开创性中等中等改善增补性改善增补性对现状的差距对现状的差距大大中中小小承担的风险承担的风险较大较大中等中等较小较小盈利潜力盈利潜力大大中中小小代价代价较大较大中等中等较小较小灵活性灵活性大大中中小小资源资源部分具备部分具备部分具备部分具备基本具备基本具备协调要求协调要求高高中等中等低低3战略层次的互动过程三、战略管理过程战略分析战略制定战略实施1、战略分析机会与威胁机会与威胁外部环境分析外部环境分析宏观环境分析宏观环境分析产业环境分析产业环境分析竞争环境分析竞争环境分析优势与劣势优势与劣势内部环境分析内部环境分析资源条件分析资源条件分析战略能力分析战略能力分析核心能力分析核心能力分析战略目标的制定战略目标的制定22战略制定战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择3、战略执行战略实施战略控制战略变革四、战略管理理论的发展演变1战略管理理论演变的三个阶段经典战略管理理论竞争战略理论核心能力理论2.经典战略理论的核心思想战略基点：

企业适应环境战略目标：

市场扩张战略手段：

资源配置战略保证：

组织结构适应战略3.竞争战略理论的核心内容选择有吸引力的产业选择有吸引力的产业构造竞争优势构造竞争优势开发有吸引力的价值链开发有吸引力的价值链4.核心能力理论核心能力与核心能力与“气质气质”六、参考阅读书目1.1.迈克尔迈克尔.波特波特（MICHAELE.PORTERMICHAELE.PORTER），），哈哈佛商学院教授，佛商学院教授，19791979年麦肯西年麦肯西基金会基金会“哈佛商业评论最佳文哈佛商业评论最佳文章章”奖获得者。

华尔街日报奖获得者。

华尔街日报客座专栏作家。

波特教授开客座专栏作家。

波特教授开设了广受赞誉的设了广受赞誉的“产业和竞争产业和竞争分析分析”MBAMBA课程和关于竞争战课程和关于竞争战略的多种讲座。

波特教授还为略的多种讲座。

波特教授还为全世界许多大公司担任咨询顾全世界许多大公司担任咨询顾问。

问。

2竞争战略3.竞争优势4竞争大未来5.市场驱动战略66产业致胜产业致胜产产业视角的企业战略业视角的企业战略77中国企业评论中国企业评论战略与实践战略与实践谢谢谢谢!

下次课再见下次课再见!

第六章第六章第六章竞争战略如何确定企业的目标市场？

如何在目标市场上取得竞争优势？

1.基本竞争战略2.生命周期战略第一章第一章导论导论课前回顾第五章第五章公司战略公司战略第六章第六章竞争战略竞争战略第七章第七章职能战略职能战略第二章外部环境分析第二章外部环境分析第三章内部环境分析第三章内部环境分析第四章战略目标设定第四章战略目标设定第八章战略评价与选择第八章战略评价与选择第九章第九章战略实施战略实施第十章第十章战略控制战略控制重要的基本的概念第一章：

战略和战略管理第二章：

PEST分析、五力竞争模型第三章：

价值链、核心能力、竞争优势、SWOT分析第四章：

企业愿景、使命、核心价值观第五章：

公司战略：

一体化战略、多元化战略、并购战略、企业稳定战略、紧缩战略学习目标学习目标重点掌握成本领先战略、差异化战略与集中重点掌握成本领先战略、差异化战略与集中化战略的含义、形式、适用条件以及优缺点。

化战略的含义、形式、适用条件以及优缺点。

不同产业中的竞争战略；

熟记下列概念：

成本领先战略、差异化战略、集中化战略、新成本领先战略、差异化战略、集中化战略、新兴产业、衰退产业兴产业、衰退产业企企业业战战略略管管理理学习重点学习重点成本领先战略、差异化战略、集中化战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略、新兴产业中的竞争战略的选择、成熟产业中新兴产业中的竞争战略的选择、成熟产业中的竞争战略的选择、衰退产业中的竞争战略的竞争战略的选择、衰退产业中的竞争战略的选择、全球性产业的竞争战略的选择的选择、全球性产业的竞争战略的选择企企业业战战略略管管理理学习难点学习难点成本领先战略的适用条件与组织要求、差成本领先战略的适用条件与组织要求、差异化战略的适用条件与组织要求、集中化异化战略的适用条件与组织要求、集中化战略的适用条件、新兴产业中的战略选择、战略的适用条件、新兴产业中的战略选择、成熟产业中的竞争战略选择、衰退产业中成熟产业中的竞争战略选择、衰退产业中的竞争战略选择、全球性产业中的竞争战的竞争战略选择、全球性产业中的竞争战略选择；

略选择；

企企业业战战略略管管理理和公司战略的关系竞争战略是要取得相对于竞争对手的优势。

它是实现企业总体战略（公司战略）的方法保证。

目标市场决策目标顾客决策目标竞争者决策企业顾客竞争者交换关系交换关系竞争关系顾客选择决策顾客范围有欲望有购买能力企业能力潜在市场与现实市场顾客理念顾客永远正确（态度）第一条，顾客永远正确；

第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。

顾客是上帝，错了也是对（观念）“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。

”宗教中的“上帝”永远是倾听者，从来不说话，但顾客这个“上帝”却做不到这一点。

竞争战略的实质是如何给予顾客较之竞争者更多的价值顾客价值与顾客购买决策顾客价值定义顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格增加认知利益：

全面服务，创造特色。

降低认知价格：

改善效率，节约开支。

顾客价值1，物超所值，顾客高兴顾客价值=1，物有所值，顾客满意顾客价值1，物有不值，顾客不满意但是顾客的选择还和竞争者有关所以竞争战略的实质是：

如何给予顾客较之竞争者更多的价值提升顾客价值

（1）顾客认知利益：

顾客可以识别的各种效用，具体包括产品的功能、质量、服务、包装、企业形象等等顾客认知利益是一种带有主观认知色彩的概念，是顾客在使用产品或接受服务中获得的实在感受（受益）。

企业需把握顾客价值的核心，并通过简洁清晰的方式传达给企业的目标顾客群，以迅速提升他们对于企业产品或服务的认知利益。

如：

“农夫山泉有点甜”（养生堂）“飘柔就是这样自信”（P&

G）“潘婷：

爱上你的秀发”（P&

G）提升顾客价值

（2）顾客成本，顾客为获得产品效用所必须付出的代价，包括货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等提升顾客价值的方法三种一般竞争战略：

低成本、差异化、专门化特色竞争战略：

形象、设计、质量、配套、模仿把握顾客价值变化：

找出企业认知与顾客认知差异，采取改进措施迈克尔迈克尔.波特波特MichaelEPorterMichaelEPorter他的名字叫他的名字叫策略策略-Strategy,Strategy,竞争竞争-Competition.Competition.1.出生于密西根州2.1969年，波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位3.七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并进入哈佛商学院任教，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁4.1983年，里根政府延揽波特进入美国产业竞争力委员会5.波特也是许多国家的顾问；

印度、纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究行业结构分析五种竞争力模型潜在进入者新进入者的威胁买方供方替代品供方侃价实力产业竞争对手现有公司间的争夺买方侃价实力替代品服务的威胁驱动行业竞争的力量基本竞争战略一、总成本领先二、差别化三、集中战略第一节成本领先战略成本领先战略：

成为行业中所有竞争者中成本最低的战略平均价格1利润成本利润成本价格战后的平均价格2其他企业成本领先者价格降低价格降低销售销售增长增长增加增加产量产量成本成本降低降低顾客价值顾客价值增加增加案例案例：

格兰仕的低成本战略思考以下问题格兰仕怎样建立自己的成本优势？

格兰仕如何通过建立成本优势提升自己的产业中的竞争力（五种竞争力分析）格兰仕在未来发展中应该注意哪些问题？

成本领先战略业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；

不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。

目目标标开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。

途径途径11改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。

途径途径22途径1:

控制成本驱动因素规模经济或不经济生产能力利用率生产与库存管理是成本领先