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但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱
(一)内部环境
巨人集团有董事会,但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变
得浮躁而混乱。
同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;
由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;
最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
(二)风险评估
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
。
在巨人营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3000万~5000万元。
以如此高额的营业额和流动额,完全可以陆续申请流动资金贷款,并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
但史玉柱一向以零负债为荣,以不求银行为傲。
一味指望用保健品的利润积累来盖大厦,这成了巨人突发财务危机的致命伤。
到1996年下半年,资金紧张时,由于缺乏与银行的信贷联系,加上正赶上国家宏观调控政策的影响,巨人陷入了全面的金融危机。
企业积极管理和应对风险的关键,在于评估风险、量化风险,针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。
巨人集团每一次遇到危机时,都没有对企业面临的内外风险进行评估,没有看清楚纯粹风险损失有多大,如何把握机会风险,而仅仅是跟进社会上的热点行业,盲目涉足多元化经营,而导致现金流缺乏,同时缺乏危机意识,最终未能控制好财务风险和经营风险。
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标,与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产
生错位,企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配,企业战略风险增大。
(三)控制活动
控制活动指对所确认的风险采取必要的措施,以保证单位目标得以实现的政策和程序。
实践中,控制活动形式多样,可将其归结为以下几类:
业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规、违纪、挪用贪污事件层出不穷,在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的步伐。
巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计建造巨人大厦过程中不断加成,不断增加资金预算,使巨人集团的资金严重不足。
作为企业,应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展。
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
(四)信息与沟通
1995年2月,巨人以集束轰炸的方式,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品,其中主打的保健品一下就推出12个品种,几乎涵盖了所有的保健概念。
但保健品是一种以功效诉求为主的消费品,广告只能起诱发购买的作用,要让消费者持续购买,必须依赖产品的效果。
由于没弄清消费者的真正需求,虽然广告的知名度
和关注度都有,但效果不佳。
在巨人的保健品中,有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”,与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。
在一份广为散发的宣传册子中,巨人称“据说娃哈哈有激素,造成儿童早熟,产生许多现代儿童病。
”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。
1996年10月,巨人答应庭外调解,向娃哈哈赔偿经济损失200万元。
1997年1月,在娃哈哈的一再坚持下,巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会,公开向娃哈哈道歉。
正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力,在关键时刻最终葬送了巨人。
在这一事件中,巨人始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话,仅仅委派律师与债权人和记者周旋。
于是种种流言迅速在媒体上被放大曝光,巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
(五)内部监督
该要素要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督与检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。
内部监督分为日常监督和专项监督。
巨人集团的每一次重大决策,都是史玉柱苦思冥想出来的。
尽管点子多、思路好,但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多,执行难度大、风险大。
巨人集团曾试图通过不断重造组织结构,构建内部控制,来改变史玉柱一人决策的局面;
但是,当现实无法符合设想时,史玉柱又被动地改变设想,最终也没能成功地构建健全的内部控制,从而使得其自身的内部控制监督也没得到有效的设计和实施。
1996年,7月,集团监事会主席周良正在一份报告中指出:
集团内部出现各类违规、违约、违法案件,截留、坐支、挪用公款,虚假广告、冲货的人屡见不鲜。
而此时巨人集团已经离破产不远了,连挽救都变得无能为力了。
三、“老巨人”倒下的经验教训
(一)资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。
巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
(二)集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展。
随着多元化经营道路的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。
集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。
没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司
篇二:
比亚迪公司业务扩张与发展之路案例分析报告
读了比亚迪公司的发展历程,让我感触颇多。
首先确实很佩服他的创始人王传福董事长,其次也替他替比亚迪捏把汗!
先说说王传福这个人,他很有想法,能发现商机,同时行动力强,这些是一个企业家创业所必备的,他具有,他看到了电池行业的可进入性,并且马上投入了进去,从此一发不可收!
这过程中当然会遇到很多问题,但是大的方向选对了,长远的战略看清了,里面细小的问题一一解决了就不会阻碍比亚迪的发展。
一开始比亚迪就抓住了成本优势这个不败的道理,这当中比亚迪把劣势变为优势!
不得不承认在科技方面我们国家始终处于劣势和被动的地位,很多人说我国庞大的人口是个负担,人们似乎害怕东西上的中国制造这四个字。
比亚迪看到的却是另一方面,中国制造意味着的就是低廉的成本,如果把人力优势弥补到技术的劣势上,这样我们就有了成本优势。
这在产品的导入期是一个很好的渗透策略!
好的开始是成功的一半,尤其是对一个新创立的企业,只有这样它才能有资金去进行发展,才会有人愿意投资它给它机会发展!
电池行业给比亚迪开了个好头,让它无论是从资金上还是知名度上都有了潜力去发展,但就是在这时比亚迪没有停滞在电池业务上,而是选择要进入汽车业。
在中国,中国人自己的汽车行业并不被看好,而当时的比亚迪又有自己的核心业务,所以当王传福提出要进入汽车行业时遭到了极大的反对,这些也都是能理解的。
但是一个行业不能固步自封,自己不去积极的发展,早晚会被对手淘汰的,没有看到哪个产品能一直存在发展下去,即使是可口可乐也在时刻做着广告,适当的做着改进。
所以比亚迪要发展,要创新,但进入哪个领域是个关键的问题!
比亚迪进入汽车行业并没有错误,通常企业在搞多元化时并不是漫无边际的多元化,都是以现有业务为联系的,电池行业和汽车行业有很多点是一体的。
同时比亚迪想进入汽车行业并不是要在汽车市场上分一杯羹,而是在汽车市场上独辟蹊径。
它看到了外部的客观环境,现在人们的环保一是都很强,能源危机又是迫在眉睫,同时国家政策又很是关照"
能源"
行业。
种种条件都显示比亚迪进入汽车行业都没有错,它所提出的能源型汽车是有价值的,有价值就应该存在,就一定会发展!
还是那句话,想法是对的,但现在有很多的问题亟待比亚迪去明确去解决。
企业在多元化时一定要保证自己的核心业务,自己的主业务。
比亚迪在做汽车时,切忌要把电
池做好!
这才是你的核心业务,才是你核心竞争力所在,不要因为看到一个更好的事物,就丢掉自己擅长的小心得不偿失。
否则,小心最后连个“避风港”都没有,要明白有这个电池业务才能去发展汽车业务。
同时对待能源汽车行业要明白这是个持久仗,大量的投入,但收获的那天可能是在遥远的几十年后!
所谓的资金问题所谓的技术问题,这都是一定存在的问题,都是一定要克服的,可能会需要每年大笔的研发资金投入,而且不知何时才能攻破,既然想做,当然不能松懈。
还有一点比亚迪容易忽视的就是品牌问题,组织文化问题。
企业要想做大一定要有他的特色,让人们想起的不只是他的产品而是那种意识上的东西。
这样比亚迪才能走得更长更远更好。
比亚迪也闯荡了这么多年,获得了很大的成功取得了很大的成就,但不要忘了自己所犯的错误,走的每一步都会决定企业今后的命运,都是至关重要!
请企业家们切忌使自己的思维与企业发展的脚步同步发展!
篇三:
典型案例
案例1-1升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他就任此职位的前一天晚上,他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业,大学毕业后就到该公司工作,最初、、、、、、、、、、、、
问题:
1.你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?
他应当如何去适应这些变化?
2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?
你觉得他具有这些技能吗?
试加以分析。
3.如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺,才能使公司取得更好的绩效?
案例评析:
实践是培养管理者的重要一环。
郭宁从基层管理者升任总裁的过程中,他的管理责任逐渐加重。
要成功地胜任公司总裁的工作,必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力,扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色,促进公司绩效的提高。
案例1-2工厂经理比尔的工作
比尔·
威廉森是一家小型器械装配厂的经理。
每天,比尔到达工作岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。
清单上的有些
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