酒店员工学习心得五篇Word文档下载推荐.docx

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不能，事实上企业不存在有问题的员工，一定是管理者没有读懂员工的需求。

　　管理者如何取得企业的支持从而营造“家”的感觉给予下属?

一定要以身作则、乐于付出，具有一定的奉献精神，员工才会认可自己的上司、信任上司。

对于这方面我作为一名管理者有深刻的认识：

至诚赢得信任。

在实际工作生活中，如何建立良好的人际关系应该从两个方面思考和入手：

一方面欠人情是值得的，另一方面如何还应该还的人情，从而打造自己在事业圈、朋友圈的“个人影响力”。

　　二、沟通

　　关于沟通对于职业经理人来说并不陌生，可严格意义上来说这一块相当一部分同仁理解不够、实际做的也并不出色。

由此我引用印度伟人甘地先生的名言“如果我们换上对手的鞋子并理解他们的立场，世界上四分之三的痛苦和误会将消失”;

美国管理大师柯维博士的“知彼解己”“先去主动理解对方，再寻求对方理解自己”。

　　沟通是合作共赢的手段和基础，职业经理人需要把握好两条原则：

一、己所不欲勿施于人;

二、己所欲，亦勿施于人（吾之蜜糖、彼之砒霜）。

在此基础上我们职业经理人才能更好、更深的领悟到沟通的内在含义及精髓。

首先心态上我们要用开放的思维=空杯心态，其次关注听、说，沟通是双向的信息传递，听的环节注意高度概括内容，听明白对方要表达的深层次内容，要听明白对方的情绪，最后听明白对方真正的意图，唯如此才能说双方沟通有了很好的基础，否则会陷入鸡同鸭讲的尴尬局面。

听明白了，“说”是沟通的回应方式，说要一用陈述、二用问的方式进行，切记避免自传式回应，注意沟通双方肢体表现是重点。

　　职业经理人对于沟通技巧需要掌握五个方针：

一、维护尊严;

二、同理心回应;

三、探寻他人;

四、分享自我;

五、给予支持。

　　三、激励因素

　　职业经理人带团队用好激励是一门学问，也是能否取得成功的重要组成部分。

传统观点对于激励的对象评判结果无非就是两种：

满意、不满意，缺乏科学理论分析依据。

一个成功的需要学习相关的一些理论知识，结合实际与时俱进，理论结合实践，运用激励手段达到管理目标。

由此必须学习亚当斯的公平理论：

用公平理论解释人“不患寡而患不均”的现象。

公平理论认为，公平是激励的动力。

人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。

　　这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响。

他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。

他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。

如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。

比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。

低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。

孔子所谓“不患寡而患不均”便是因为“不均”即“不安”，朱熹对此句的解释是：

“均，谓各得其分;

安，谓上下相安。

”如果贫富差距过于悬殊，社会便有可能分崩离析。

当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。

　　个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：

通过自我解释达到自我安慰，更换对比对象，以获得主观的公平;

采取一定行为，改变自己或他人的得失状况;

发泄怨气，制造矛盾;

暂时忍耐或逃避。

因此可以说，公平理论所诠释的正是“不患寡而患不均”所体现的公平与正义的思想。

　　第二种观点：

赫茨伯格理论;

首先我们看一看激励因素具体包括哪些方面a、奖金、b、培训、c、休假福利、d、晋升;

保健因素又包括哪些方面：

a、工资、b、福利等、c、人文关怀（这方面早期归结到激励因素，新时期的员工基本来自独生子女家庭，从一出生就受到家庭成员方方面面的照顾，很自然将人文关怀当作一种保健因素，职业经理人必须转换思想适应新新人类的思维方式，管理实践中调整思路才能满足当下员工对激励的理解）。

　　他的理论主要体现出激励因素：

有=满意，没有激励在其他基本需求得到满足的情况下=满意，对于保健因素，企业没有提供=一定不满意，有=正常，不会产生激励所带来的额外满意度。

鉴于此，他人激励运用收入加薪、升值、赞美表扬、认同表扬等手段，职业经理人结合自身的管理实践自然明白切入点。

对不同的工作、不同的人、不同情况下要有不同的领导方式及激励方式，具体可分为：

　　1、高能力低意愿的员工，激励方法要点归结：

帮而不卸，加强双向沟通，以听为主;

寻找对方的关键心理需求点;

交流中不能放弃对任务的要求，交流不能成为“谈判”的状态，目的在于心的沟通。

　　2、高意愿低能力的员工，激励方法要点归结:

上级主导，提问—反馈—鼓励—叮嘱的谈话方式

　　交流过程不刻意关注对方的心态和情绪，而是通过问答启发特色强化对方的独立思考能力，交出工作重点，在保护热情的基础上把关。

　　最后作为职业经理人应该学会情绪管理，管理实践中产生负面情绪并不可怕，也是被允许的。

表达情绪没有正确和错误之分，关键在于如何选择表达方式。

作为管理者可以选取几种调节情绪的方式：

控制冲动、保持豁达、自信、乐观、包容的心态，如此才能化解管理中产生的情绪。

　　酒店员工学习心得范文二

　　外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。

目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。

这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。

其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：

　　1.在用人制度上较为灵活、科学。

有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用上没有限制，由于实行合同制，人员的聘用和解聘比较灵活。

尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为合理。

　　2.外方管理酒店普遍重视对员工的培训。

外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系有关院校对员工进行培训，通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

　　3.在员工待遇上，我觉得外方管理酒店比较优厚。

在付给本地员工的工资基本上高于或持平本行业平均水平，而且在外地员工的奖励计划上，根据自身经营业绩作出决定。

而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

　　4.成功推行了人才本土化战略。

在20世纪80年代，国内几家主要酒店的外方人数曾达一百多人，占总员工数的10%左右。

进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持竞争力的核心战略。

　　尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

　　一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。

个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。

　　二、由员工素质低引起的服务质量问题。

尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。

主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语;

而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

　　三、由员工跳槽引起的人才流失问题。

由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，主要流失中高层员工，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。

这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

　　四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。

虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力.管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。

主要是缺少工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。

而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

　　五、员工培训往往达不到预期效果。

多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果，只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。

符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。

才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

　　六、由文化差异引起的管理中的摩擦。

外方管理酒店中中外方员工关系从总体上来说比较和谐，但也存在文化差异造成的问题，不过好在外方管理人员在进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

　　酒店留住员工并能激发员工的动因可归纳为：

合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。

因此，酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

　　一、采用“性格特征聘用法”。

员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。

因此.酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行分析，按照岗位的不同选拔符合性格要求的员工。

此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是的选择。

　　二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。

传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。

要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。

然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实有助于酒店商业战略的成功。

再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。

包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得的成功。

最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。

　　三，员工职业生涯规划。

酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划;

尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。

在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。

培训将有助于留住人才、激励人才。

　　四、交叉培训。

交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。

实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。

同时，还可以降低员工的跳槽率。

　　酒店员工学习心得范文三

　　通过这期培训班的学习，使我体会到：

“提高素质，转变观念，增强责任，奉献舞钢。