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估算活动持续时间:
根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
这部分主要需要介绍的是时间的估算方法,比较容易理解的有类别估算、参数估算,接下来介绍复杂一些的三点估计。
PERT计划评审技术使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间:
最可能时间tm,最乐观时间to,最悲观时间
tp,接下来通过三角分布tE=(to+tm+tp)/3和贝塔分布tE=(to+4tm+tp)/6来估算期望的持续时间。
制定进度计划:
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型的过程。
这部分同样涉及进度网络分析,它通过多种分析技术,如关键路径法、关键链法、假设场景分析和资源优化技术等,来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期,以及最早和最晚完成日期。
某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点,子进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。
其输出包
括横道图(甘特图)、里程碑图、项目进度网络图等内容。
关键路径法:
在进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径灵活性大小的一种方法。
其在不考虑任何资源限制的情况下,沿进度网络路径顺推或逆推分析,计算所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和结束日期,一个简单的示例如下所示。
资源优化技术:
根据资源供需情况,调整进度模型的技术,例如一个资源在同一
时段被多次分配,就需要进行资源平衡了,而资源平滑则是在不影响项目进度的
情况下,对非关键路径进行优化,并不总是有效。
其他相关知识点:
建模技术,包括假设情景分析和模拟(蒙特卡洛分析);
提前
量和滞后量;
进度压缩,赶工和快速跟进。
控制进度:
监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更,以实现计划
的过程。
AstaPowerproject是一套可以配置的适合于不同规模大小项目型组织的企业级项目组合管理软件。
它支持关键路径法CPM、关键链法CCPM、平衡线LOB等多种网络计划技术。
AstaPowerproject包含功能强大、完全可配置的项目管理组件、风险分析组件、Web组件、商业智能BI组件及GIS集成组件,尤其是在进度计算模型、横道图展现技术、费用与进度结合、权重与进展检测、S曲线、赢得值等实用技术方面处于全球同行业的领先地位。
CriticalChainProjectScheduling关键链项目进度计划
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n
=4第1张共20张►甲
Chapter11LearningObjectives学习忖标
Aftercompletingthischapter,studentswillbeableto:
通过本章学习,学生可以:
Understandthedifferencesbetweencommoncauseandspecialcausevariationinorganizations・
理解组织中常见普通原因偏差和特殊原因偏差之间的区别;
Recognizethethreewaysinwhichprojectteamsinflatetheamountofsafetyforallprojecttasks・
认识三种项目团队用来为所有项目任务提高安全量的方式;
Understandthefourwaysinwhichadditionalprojecttasksafetycanbewasted・理解四种可能浪费附加项目任务安全的方式;
Chapter11LearningObjectives学习li标
Distinguishbetweencriticalpathandcriticalchainprojectschedulingtechniques.
区分关键路径和关键链项目进度计划技术;
Understandhowcriticalchainmethodologyresolvesprojectresourceconflicts.
理解关键链方法如何解决项目资源冲突;
Applycriticalchainprojectmanagementtoprojectpriorities.
©
2013PearsonEducationUF
把关键链项目管理方法应用到项目优先级的设定中。
CriticalChainProjectScheduling约束理论与关键链项H进度计划
Aconstraintlimitsanysystemsoutput.TlieGoal一Goldratt
Managersshould
•Understandthedifferencebetweenthetwotypes
理解两者之间的区别
•Notadjusttheprocessifvariationiscommoncause
若偏差由普通原因造成,则不竊对项目做调整
•Notincludespecialcausevariationinrisksimulation
风险模拟中不要包括特殊原因備差
u-06
cop>
Tighx©
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egatediscreteprojectrisks
CCPMandtheCausesofProjectDelay关键链项H管理(CCPM)和项H延吋的原因
Howsafetyisaddedtoprojectactivities如何确保项目进度
Individualactivitiesoverestimated
融每项活动历时
Projectmanagersafetymargin
项目经理安全边弄
Anticipatingexpectedcutsfrommanagement
预计高戻管理也>成衣
WastingExtraSafetyMargin
丢失己获得的安全裕度
1.TlieStudentSyndrome学习综合症
a.Immediatedeadlines快要截止日期的任务
b.Paddedestimates増加了的时间预算
c.Highdemand高需求
1.Failuretopassalongpositivevariation积极偏差没有被传递
aOthertasks其它任务
1Overestimationpenalty过高的惩处
2.Perfectionism完美主义
a.Multitasking多任务交叉
b.PathMerging路经汇聚
StudentSyndromeModel
学习综合症模型
Copyright©
2013PearsonEducation
EffectofMergingMultipleActivityPaths
汇聚活动路径的影响
FIGURE11.8
u-u
CopyrightS263Education
CriticalChainSolutions关键链解决办汰
>
CentralLimitTheorem中心极限理论
Acthdtydurationsestimatedat50%level
以5。
%可能完成的概率,估计活动执行时间
Bufferreappliedatprojectlevel缓冲在项目层面的重新应用
•Goldrattruleofthumb(50%)高德拉特法则(50%)
•Newboldformula纽博尔德方程
aFeederbuffersfornon-criticalpaths
汇入缓冲用于非关键路径
CCPMChanges关键链项hl管理(CCPM)的改进
Duedates&
milestones
工曰期和里程碑的设置
-50%levelnot90°
®
军设畫为5。
°
。
而不是9。
%
culture
“化
Subcontractordeliveries&
work将分包商交伺工作安排为
activitiesscheduled
排为
Factortheeffectsof
分的影响
Solveresourceconflictswith决资源冲突
n-13
criticalChainSolutions关键链解决办法
冲;
□W£
1
O叵口^7曰^^
CriticalChainProjectPortfolios
关键链项冃组合
Drum一system-wideconstraintthatsetsthebeatfarthefirmsthroughput控制公司产出速度的鼓-全系统约束
•companypolicy公司政策
•oneperson—个人
•adepartment/workunit—个部门/工作单位
•aresource—项资源
Capacityconstraintbuffer一safetymarginbetweenprojects
能力约束缓冲一项目之间的安全裕度
5四讯了0播园Bteflfer-extrasafetybefbretheconstraint
一ApplyingCCPMtoProjectPortfolios
把关键链项H管理应用到项H组合中
1Identifythedrum识别鼓
2.Exploitthedrum利用鼓
aPrepareascheduleforeachproject制定每个项目的进度表bDeterminepriorityforthedrum确走每个鼓的优先级
c.Createthedrumschedule创建鼓进度表
Subordinatetheprojectschedules(nextslide)附属于项目进度表(下一张幻灯片)
Elevatethecapacityofthedrum提升鼓的能力
2.Gobacktostep2返回第2步
u-16
11■1■"
SubordinatingProjectSchedules
附属于项目进度表
Scheduleprojects
定项目进度表
Designate
指定
Insert
孤N
u-:
7
sotheconstraintisnotstarved则不至于缺乏约束
Copyri如®
丁————
CCPMCritiques对关键链项H管理的批判
•Nomilestonesused
•NotsignificantlydifferentfromPERT
与计划评审技术(PE
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- 关键 概述
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