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一、诺基亚销售渠道……………………………………4
二、窜货…………………………………………………4
1、窜货冲突的表现…………………………………4
2、窜货冲突的危害…………………………………5
三、FD营销模式………………………………………5
四、基亚渠道模式的弊端………………………………6
五、假如诺基亚取消省级直控分销商,渠道冲突会消
失吗?
为什么………………………………………7
六、企业如何有效规避渠道冲突………………………8
七、诺基亚在中国市场的营销渠道管理体系…………10
一、诺基亚销售渠道
在中国,诺基亚的销售渠道主要分为四大类:
(1)全国直供分销平台
(2)代理商
(3)直供零售
(4)省级直控分销商(FD)
这些模式一经诺基亚发货,就有渠道根据市场要求自行控制价格体系。
最主要的是省级直控分销商(FD),这个销售渠道战略曾经是诺基亚超过摩托罗拉,跻身手机市场前列的重要原因,诺基亚公司根据各个地区需求情况不同,价格不同,制订了这个战略。
但是近年,这个销售渠道的弊端显现,最终导致诺基亚的破产。
主要出在FD下面设有众多覆盖更深的经销商。
为了达到与实际相差很大的销售额,经销商抓住各地区价格的不同,采取“窜货”战略。
二、窜货
所谓窜货,即产品的越区销售,是跨区销售的一种比较常见的营销顽症,又被称为倒货、冲货。
1、窜货冲突的表现:
(1)分公司为完成销售指标,取得业绩,往往将货销售给需求量大的兄弟分公司,造成分公司之间的窜货;
(2)中间商之间的窜货:
甲乙两地供求关系不平衡,货物可能在两地低价抛货,走量流转;
(3)为减少损失,经销商低价倾销过期即将过期的产品;
(4)更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售,掠夺份额。
2、窜货冲突的危害:
(1)一旦价格混乱,将使中间商利润受损,导致中间商对厂家产生不信任感,对经销其产品失去信心,甚至拒售;
(2)供应商对假货或窜货现象监控不力,地区差价悬殊,使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津;
(3)损害品牌形象,使先期投入无法得到合理的回报;
(4)竞争品牌会乘虚而入,取而代之。
三、FD营销模式
FD模式的核心就是价格垄断和地域垄断。
诺基亚进入中国之初实现的是代理制营销,即由一家或几家公司代理在国内销售其生产的产品,这也是国际上的一种通行做法。
自2002年6月,诺基亚开始酝酿渠道改革,设立省级代理和直供模式。
诺基亚供货给FD,由诺基亚设在各省的办事处负责发展本省各地级城市经销商(诺基亚称之为WKA),由FD供货给WKA。
要想成为WKA必须经诺基亚的考核通过,然后才能签定三方协议。
诺基亚与FD的协议严格约定了FD卖给WKA的价格,FD不得违反,否则以扰乱价格体系为由严加处罚。
并将FD的销售数据纳入诺基亚的自己的网络体系,FD每出一台货,都在诺基亚的掌控当中。
三方协议中,约定对WKA实行返点制销售。
即诺基亚给WKA定一个月及一个季度的销售量,提货时多付该货物5%-10%的货款,如果本月及本季度能够完成诺基亚下达的任务,则在月底或季末将多收的5%-10%折算成下月的货款返还给WKA,如果没有完成当月及当季的任务,则WKA的返利诺基亚予以没收,则该WKA的提货价将高出其他完成任务的WKA价格的4%-10%。
三方协议还严格约定了销售区域,各地级城市经销商(WKA)之间是不能够跨区域销售的,跨区域销售的产品(俗称窜货)诺基亚将对该WKA进行处罚,少则2000元,多则10000元。
诺基亚根本不担心罚不到钱,因为WKA的返利就捏在他手里。
诺基亚不对窜货提供“换新”服务,消费者如果购买了窜货产品,当该产品质量出现问题,符合《移动电话机商品修理更换退货责任规定》规定的“更换新机”标准,诺基亚强制规定该消费者只能到该产品的原销售区域去换新,因为诺基亚根据该手机串号很容易就能够查到该产品的销售区域。
四、基亚渠道模式的弊端
⒈多渠道策略容易使代理商、分销商之间的竞争加剧,各代理商、零售商为了自己的销售业绩互相降低价格,容易引起渠道的水平冲突,扰乱价格体系,对诺基亚的品牌建立造成损害,直接导致品牌价值的流失。
⒉代理商、分销商为获取年终的返利而拼命地提高产品的销量,极易造成区域内的窜货现象,不利于对货物流向的控制,使公司在区域市场中的销售无法正常维持。
⒊以上价格和货流控制不好,并且采取的措施过激,在本题中的重罚行为就属于过激行为,无论对于分销商还是代理商在面对重罚的压力之下,不得不采取罢卖的极端行为。
⒋渠道的长度过长使手机的价格降低变得困难,使手机厂商的竞争力变弱,容易使零售商跨层级拿货,产生窜货,一旦发生跨级拿货,在同一级别之间的零售商之间形成价格差,不利于市场的控制。
⒌公司对不同渠道给予不同的定价,使得分销商为了自己的利益跨渠道拿货,也是窜货形成的重要原因。
五、假如诺基亚取消省级直控分销商,渠道冲突会消失吗?
为什么?
渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。
分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的,因此,渠道冲突是不可避免的。
所以即使诺基亚完全取消省级指控分销,渠道冲突也不会完全消失。
所谓的渠道冲突,就是诺基亚在销售过程中出现的“窜货现行”以及诺基亚对于窜货现象所提出的巨额的罚款。
这样虽然为诺基亚建立了长期的垄断高价销售系统,但是却与经销商的利益发生了冲突。
当诺基亚取消了省级直控分销商,虽然能够在一定的程度上减少渠道冲突。
更好的维护了分销商的利益。
但是从长远的角度,诺基亚由于本身的产品在近几年已经被新兴的苹果,三星等一些品牌的产品所超越。
再加之分销商不需要完成既定的销售额,所赚取的利润也不是很高,所以也不大会愿意向客户推荐一些诺基亚的产品,所以就会造成诺基亚的市场份额的急剧减少。
而分销商也无法从其中赚取高额的利润,实在是难以达成双赢的程度。
而事实也证明从2012年诺基亚的FD模式逐渐被取消,诺基亚的销售额与市场份额实在是难以与过去相比较。
也正在一步步的退出中国的手机市场。
六、企业如何有效规避渠道冲突
由材料我们可以看出来,诺基亚渠道的内伤是“窜货”的问题。
诺基亚FD所分配的任务量和经销商所能承受的销售量之间的矛盾使得诺基亚很多的经销商进行“窜货”,使得经销商不得不面对罚款的压力,这就变成了渠道冲突了。
我们知道,“窜货”不仅让经销商面对巨额的罚款,同时还让窜货扰乱市场秩序,影响消费者利益,当然还会影响消费者对企业的信任,这及其不利于企业的发展。
可以这样说,企业的合理解决渠道冲突及其重要,我们必须有效的规避渠道的冲突。
依据冲突产生的结果好坏,把渠道冲突分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突。
渠道经理或渠道总监的目标不是去规避和逃避所有的冲突,而是要有效地利用良性冲突,努力避免或者是化解恶性冲突,尽可能的将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力,从而推动渠道的健康、良好发展。
1、发展超级目标
发展超级目标,就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标,况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现,而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。
诺基亚的渠道冲突其实最主要的是FD和经销商之间的目标不一致,或者说和那些“窜货者”的目标不一致,FD追求的是长期的利益和品牌效益,而“窜货者”追求的是短期的利益。
要想解决他们之间的冲突,就应该设立一个共同发展的目标,可以就渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等达成共识。
2、协商谈判谈判无论在什么时候都不会过期的,它永远是解决矛盾最好的方法。
通过协商谈判可以找到双方都愿意接受的方式。
就像诺基亚关于“窜货”会议所找到的解决方案,诺基亚的渠道冲突说到底就是“窜货”的问题,经销商通过跟FD的成员协商、谈判来说明之所以会“窜货”的压力和原因,并找到最合理的解决方式。
3、沟通通过沟通、劝说来解决渠道冲突,本质上就是在运用领导力。
劝说能让各渠道成员清楚地认识到本身渠道系统的层级,自然而然让他们学会遵守相应的游戏规则。
诺基亚总部可以派出一些领导级任务和经销商沟通,了解他们的压力和所提出的问题,再针对所面对的问题找出解决的方案。
4、诉讼有时需要借助一些外力来解决渠道冲突。
例如法律仲裁、诉讼等。
材料中游云挺律师针对于诺基亚对于“窜货”的经销商收取违约金提出,“如果诺基亚收取的违约金不合理,有法律意识的经销商可以像工商局举报”。
5、退出退出,顾名思义是指离开原来的营销渠道系统。
不管是对于厂商或者是对于其他渠道成员来说,退出表面上都会显得有点残酷。
但是,事实上解决渠道冲突的普遍方法恰恰是退出某一营销渠道系统。
七、诺基亚在中国市场的营销渠道管理体系
1、诺基亚罚款不应太高
2、诺基亚不应该保护垄断定价权,各地区需求情况不同,适当串货可以提高销售量,让各级都有利可赚,才能长期合作
3、在任务量未完成的情况下不应不给返点,可以以适当折扣的方式下发
4、制定一套多样化个性化的销售方式以满足当前社会发展趋势从而取得营销优势
5、诺基亚公司应该提出方案优化制造商,批发商,零售商,消费者之间的关系,平衡之间的利益冲突
6、与强势的移动制定指定活动,专门为移动提供货源,并加大在CDMA技术研发上的投入
7、建立省级,市级,县级直控分销商
8、当下诺基亚应对智能手机加大资金研发,品种的多样化,才能跟上时代,才能挽回部分流失客。
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