员工绩效考核管理制度Word格式.docx
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组长:
总经理
副组长:
副总经理
成员:
人力资源部、财务部、市场部、质量部、生产部、审计监督部、保卫部、现场管理小组等有关人员组成
薪酬与考核委员会办公室设在人力资源部,主要负责考核管理的日常工作。
4.2公司绩效考核管理的有关事项经薪酬与考核委员会审议批准。
4.3人力资源部是员工考核的组织部门,负责:
(1)编制和修订绩效考核管理制度。
人力资源部根据公司实际管理环境,组织编制和修订公司绩效考核管理制度,以保证制度的科学性和可行性;
(2)组织各部门编制和修订绩效考核标准。
如果企业战略或者组织结构发生变化,或者根据每年公司绩效考核指标修改计划,人力资源部组织各个部门内部修改、讨论确定各个部门和岗位的绩效考核指标。
人力资源部负责修改后指标的审查、审核;
(3)对考核者进行培训。
人力资源部要对考核者进行培训,培训内容包括:
绩效考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。
通过对考核者培训来帮助考核者正确实施部门和员工绩效考核制度,保证考核结果的客观性和公正性;
(4)审核、汇总和分析考核结果。
人力资源部对考核结果进行审核,确保各部门考核程序合理化;
对考核结果进行汇总,并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因,寻找相应的改善措施;
(5)拟定考核结果运用方案。
人力资源部统计分析考核结果,作为奖金分配、调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据;
(6)考核结果归档和保管。
考核结果是重要的人事档案,人力资源部要进行及时归档,并妥善保管。
4.4公司高管人员是部门员工考核工作的监督者,负责:
(1)监督分管部门管理者公正实施员工考核工作;
(2)审批分管部门员工业绩考核目标;
(3)审核分管部门员工的考核结果;
(4)审核、处理员工的考核申诉。
4.5直接上级是考核执行者,负责:
(1)提出业绩考核目标。
直接上级根据部门工作计划,在与下属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标;
(2)执行员工考核。
直接上级在充分了解掌握下属的考核信息的基础上,对被考核者进行综合评价,得出各个指标的考核得分;
(3)分析考核结果。
直接上级针对下属的考核结果,分析业绩考核目标没有实现的原因,与被考核者一起寻找相应的改善措施;
(4)组织考核沟通。
直接上级在执行员工考核过程中,要经常性与下属进行全方位沟通,通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标,通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标,通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果,并寻求相应的改善措施。
4.6各责任部门或小组负责在每个考核周期末向人力资源部提交相关数据、信息或报告,人力资源部负责汇总、分析和统计。
第三章绩效考核频次和考核内容
第五条绩效考核频次
5.1高层管理者每年年末进行一次考核。
5.2中层管理干部(部门正职、部门副职)每年进行两次考核,半年和年末各考核一次。
5.3主管级以下员工每月进行一次考核,年末进行一次全年考核。
第六条绩效考核内容
6.1考核内容包括关键业绩考核指标(KPI)、工作能力考核指标、工作态度考核指标和事件考核指标等。
*关键业绩指标主要包括四个方面的考核指标:
财务类指标、客户类指标和内部运营类指标和学习与发展类指标;
关键业绩指标是围绕发展战略及年度重点工作经营计划和管理目标,结合各部门的职能范围和特点建立的。
关键业绩指标的建立要做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限性,要有利于调动各部门的积极性和创造性,保证企业总体目标的完成。
*能力态度考核指标,衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风。
*事件考核指标是指对企业生产和经营产生重大影响的因素,包括:
重大安全事故的发生,重大质量事故的发生、重大客户投诉事件的发生。
考核期内事件考核指标中的任何一项有一次异常表现,则相应扣减一定的分数。
6.2根据各年度工作重点的不同,关键业绩指标、能力态度指标、事件考核指标可随之进行动态调整。
具体指标、考核标准和权重以各自的考核表单为准。
第七条考核内容权重分配
7.1绩效考核中权重的确定方法:
>
权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定;
根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求,各类考核指标建议权重分配如下:
被考核人
考核人
月度考核
半年考核
年度考核
KPI
能力
态度
高管
薪酬与考核委员会
80%
10%
中层管理者
分管领导
60%
20%
主管级员工
部门负责人
50%
25%
主管级以下员工
主管与部门负责人
40%
注:
表中的百分比为记分的权重。
第四章绩效考核管理流程
第八条绩效考核人培训
8.1考核人培训目的
通过培训,使考核人掌握绩效考核相关技能,熟悉考核的各个环节,准确把握考核标准,分享考核经验,掌握考核方法,克服考核过程中常见的问题。
8.2绩效考核体系对考核人的要求:
(1)要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解;
(2)要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务;
(3)要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。
8.3绩效考核人培训内容
人力资源部根据公司中考核人员对绩效考核制度的掌握情况,在每次阶段和年度绩效考核实施前一周组织统一培训,培训内容包括:
绩效考核标准内容;
绩效考核流程;
绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
第九条高层管理干部考核管理流程
9.1个人总结。
每位高层管理干部按照考核内容的要求,围绕本人负责主持的重点工作及本人岗位职责,认真进行自我总结。
(自我总结填入《高层管理干部考核登记表》,见附件2)
9.2薪酬和考核委员会考核打分。
由人力资源部组织薪酬和考核委员会听取各位高层管理干部的个人总结。
在高层管理干部个人总结基础上,薪酬和考核委员会成员认真地对照KPI指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分,填写考核打分表;
薪酬与考核委员会成员无需在考核打分表上签名,之后提交人力资源部。
9.3综合考核结果。
人力资源部将所有考核打分结果汇总,计算出综合考核结果。
(《高层管理干部考核结果汇总表》见附件4)
9.4审定考核结果。
经总经理审定考核结果,确定考核档次。
第十条中层管理干部考核管理流程
10.1个人总结。
每位中层管理干部按照考核内容的要求,围绕本部门重点工作和部门职责及本人岗位职责,认真进行自我总结。
(自我总结填入《中层管理干部考核登记表》,见附件2)
10.2直接上级领导考核打分。
直接上级领导按照各自分工分别组织听取所分管部门中层管理干部的个人总结。
部门正职或部门第一负责人在个人总结基础上,分管领导认真地对照KPI指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分,填写考核打分表;
部门副职在个人总结基础上,由部门正职或部门第一负责人以及分管领导认真地对照KPI指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分,填写考核打分表;
并将其考核结果与被考核人进行沟通;
被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名,并提交人力资源部。
10.3综合考核结果。
人力资源部将直接上级领导考核打分结果汇总。
部门正职或部门第一负责人的考核结果由分管领导的考核结果直接决定,部门副职的考核结果由部门正职或部门第一负责人和分管领导的考核结果共同决定,权重分别为60%和40%。
(《考核结果汇总表》见附件4)
10.4审定考核结果。
经薪酬与考核委员会审议批准,确定考核档次。
10.5考核调解。
对考核结果有异议者,可于见到考核结果后向人力资源部申请复议,人力资源部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人、其直接上级领导进行复议。
如认定其考核结果确有偏差的,按照考核程序对被考核人进行重新评分。
(考核流程图见附件1)
第十一条员工考核管理流程
11.1个人总结。
每位员工按照考核内容的要求,围绕本部门重点工作和部门职责及本人岗位职责,认真进行自我总结。
(自我总结部分填入《普通员工考核登记表》)(见附件3)
11.2直接上级领导考核打分。
月度考核由直接上级领导在员工个人总结基础上,认真地对照KPI指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分,填写考核打分表;
将其考核结果与被考核人进行沟通;
被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名,部门负责人进行审核,并提交人力资源部。
(考核评分表见附件4)
11.3综合考核结果。
人力资源部将直接上级领导月度考核打分结果审核、汇总。
(考核结果汇总表见附件5)
年度考核结果为12个月考核结果的平均值。
11.4审定考核结果。
经薪酬与考核委员会审议后确定考核结果。
11.5考核调解。
第五章绩效考核结果应用
第十二条考核等级分布比例和绩效系数
12.1高层管理干部考核结果等级不受强制分布限制,所有中层管理干部需要按强制分布比例计算,各部门内中层管理干部以下员工需要按强制分布比例计算。
12.2绩效考核等级分为A、B、C、D、E五级,除年末绩效外,绩效等级强制分布比例和绩效系数如下:
等级
等级说明
分数范围
强制分布比例
绩效系数
A
优秀:
各项工作都很完善,超额超量
95分以上
0~5%
1.2
B
良好:
工作目标达成,部分工作超水准完成,绩效明显或工作中有创新
90-94分
20~30%
1.1
C
合格:
工作目标达成,绩效明显
80-89分
50~60%
1.0
D
需改进:
基本达成工作目标,有少量工作完成不够到位
70-79分
0~10%
0.7
E
不合格:
主要工作目标未达成,绩效差
70分
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