治理基础知识点重点归纳Word文件下载.docx
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■两种程度四种环境状况,美国的邓肯的静态(稳定)—动态(不稳定),简单—复杂得来。
■SWOT(内外部环境综合分析):
S优势、W劣势、O机会、T威胁。
二、决策
■决策的本质:
1.决策应有明确合理的目标;
2.决策必须有两个或两个以上的备选方案,但只能采取其中一个;
3.必须知道采纳每种方案后可能出现的各种后果;
4.最后选取得方案,只能是“令人中意”或“足够好的”,而不可能是最优的。
5.决策的实质是为了谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。
■决策的特征:
前瞻性;
目标性;
选择性;
可行性;
过程性;
科学性;
风险性。
■决策的作用:
决策时决定组织治理工作成败的关键;
决策时实施各项治理职能的保证。
■决策的类型:
1.按决策的重要程度,可分为战略决策、战术决策和业务决策。
2.按决策的重复程度,可分为程序化决策和非程序化决策。
3.按决策的信息可靠程度,可分为确定型、风险型和不确定型决策。
4.按照参与决策主体不同,可分为个人决策和群体决策。
■决策的原则:
中意原则;
系统原则;
信息原则;
预测原则;
比较优选原则;
反馈原则;
效益原则。
■决策的制定过程:
1.确定决策问题;
2.确定目标;
3.拟定备选方案;
4.分析备选方案;
5.选择最优方案。
■决策的主要方法:
1.定性决策方法:
头脑风暴法;
德尔菲法;
哥顿法;
名义群体法;
电子会议法。
2.定量决策方法:
确定型决策方法(盈亏平衡点法)
风险型决策法(“决策树”法)
不确定决策方法:
冒险法(大中取大,乐观法则);
保
守法(小中取大、悲观法则);
折中法。
■预测的程序:
确定预测目标;
收集和分析有关资料;
选择预测方法;
评价预测结果;
编写预测报告。
■预测方法:
定性预测法(专家调查法;
德尔菲法)
定量预测法(时间序列法;
因果预测法)
■决策心理:
1.光环效应(又称晕轮效应)
2.首因效应(“第一感”)
3.近因效应(也称新颖效应)
4.从众效应
5.定型效应
6.反衬效应
7.投射效应
■决策中的心理压力:
1.表现形式有:
趋避冲突;
双趋冲突;
双避冲突
2.逆反心理:
超限反应;
自我价值保护逆反;
禁果逆反
3.心理压力持续时间:
惊恐阶段;
抗拒阶段;
力竭阶段
■群体决策分析:
1.优点:
提供更完整的信息;
产生更多的方案;
增加对决策方案的接受性;
提高合法性。
2.缺点:
消耗时间;
少数人统治;
屈从压力;
责任不清
■参与决策的优点:
■群体决策中基本择案规则:
完全一致;
协商一致;
多数决定
■计划:
是治理的首要职能(最基本职能)
■计划的性质:
先导性;
普遍性;
效益性
■计划的作用和意义:
1.计划是治理活动的依据;
2.计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段;
3.计划是降低风险、掌握主动的手段;
4.计划是治理者制定操纵标准的依据。
■计划的类型:
1.长期、中期和短期计划;
2.职能计划;
3综合性计划和专业性计划;
4.指导性计划和具体性计划;
5.程序性计划和非程序性计划;
6.战略计划和战术计划。
■计划的形式:
1.目的或使命;
2.目标;
3.策略或战略;
4.政策;
5.程序;
6.规则;
7.方案;
8.预算。
■计划工作过程:
1.估量机会;
2.确立目标;
3.明确计划的前提条件;
4.确定备择方案;
5.评价备择方案;
6.选择方案;
7.拟定派生计划;
8.用预算将计划数字化
■计划方法:
滚动计划法;
XX络计划方法;
预算方法(零基预算法、弹性预算、滚动预算方法)。
三、组织
■组织的特征:
目标一致性(目标价值的一致性、层级目标的一致性、阶段目标的一致性);
原则的统一性;
资源的整合性;
活动的协作性;
结构的系统性;
■组织的类型:
1.按建立和正规化程度分为正式组织和非正式组织;
(区别)
2.按组织的灵活性和适应程度分为机械组织和有机式组织;
■组织的功能:
整合功能;
凝聚功能;
服务功能;
治理功能;
激励功能。
■组织设计的原则:
目标一致原则;
分工协作原则;
精简高效原则;
权责对等原则;
动态适应原则。
■组织设计的内容
■组织结构设计的程序:
确定组织目标;
确定业务内容;
确定组织结构;
配备职务人员;
规定职责权限;
联成一体。
■组织的纵向结构设计:
1.治理幅度:
职务的性质;
工作能力强弱;
工作本身的性质;
标准化和授权程度;
信息反馈情况。
2.治理层次:
治理层次与治理幅度的关系:
扁平结构和直式结构
■组织的横向结构设计:
1.划分部门的原则:
部门力求维持最少;
组织结构应具有弹性;
确
保组织目标的实现;
检查部门与业务部门分设。
2.划分部门的方法:
人数部门化;
时间部门化;
职能部门化;
工艺
部门化;
产品部门化;
区域部门化;
顾客部门化
■组织结构:
1.直线型组织结构:
优点(治理权力高度集中,结构简单,信息快捷,责权明确)
2.职能型组织结构:
优点(专家治理、专业性强、分工较细),缺点(多头领导,
不能实行统一指挥,缺乏相互配合,责权不明,适应性差)
3.直线职能型组织结构:
优点(统一指挥、专业分工、高度集权)
缺点(部门间横向联系差,信息传递线路长、适应性差)
4.事业部制组织结构(分权制组织结构):
优点(独立核算、自计盈亏、有利于
调动事业部积极性和组织性,有利于公司对各事业部的绩
效考评),缺点(资源重复配置、治理费用高、部门之间协
作性差)
5.矩阵型组织结构:
优点(灵活性和适应性强、有利各部门间协作配合、有利
开发新产品和激发成员制造性),缺点(稳定性差、双重职
权关系易引起冲突、多头指挥、易导致项目经理过多、机
构臃肿)
6.虚拟XX络型组织结构:
优点(灵活、投入少),缺点(结构松散、稳定性差、
预见性差、保密性差)
■组织结构的进展趋势:
扁平化;
虚拟化;
XX络化;
柔性化;
多元化;
结构分立化;
■人员配备的原则:
经济效益原则;
任人唯贤原则;
因事择人原则;
量才适用原则;
制度规
范原则;
促进进展原则;
■治理人员的选聘标准和原则:
■治理人员的来源:
外部招聘或者内部提拔。
■外部招聘的优缺点:
被聘治理人员具有“外来优势”;
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;
能够为组织带来新奇空气。
局限性(外聘人员不熟悉组织的内部情况,缺乏人事基础,需要时间适应;
组织对应聘者的情况不很了解;
最大的局限性就是对内部员工的打击)
■内部提拔的优缺点:
鼓舞士气,提高内部员工工作激情;
有利于吸引外部人才;
有利于保证选聘工作的正确性;
有利于使被聘者迅速开展工作。
局限性(容易形成错综复杂的关系XX,任人唯亲,拉帮结派;
可能造成近亲生殖现象;
备选对象范围狭隘,易受内部人员供给不足的制约)
■治理人员的考评:
主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征五个方面
■治理人员的培训:
■治理人员培训的内容:
业务技能;
治理理论;
治理能力;
交际能力;
心理素养。
■组织文化的特征:
无形性;
实践性;
独特性;
传承性;
可塑性;
■组织文化的结构:
物质层(表层);
制度层(中间层);
精神层(组织文化的核心和灵魂)
■组织文化的类型:
学院型组织文化;
俱乐部型组织文化;
棒球型组织文化;
堡垒型组织文
化(流动性大);
■组织文化的功能:
导向功能;
约束功能;
激励功能;
辐射功能;
■组织文化的内容:
显性组织文化(组织标志、工作环境、规章制度、经营治理行为);
隐形组织文化(组织哲学—最高层次、价值观念、道德规范、组织精神)
■影响组织文化的因素:
政治制度、经济制度、社会文化科学技术、生产力进展水平、行业技术经济特点、组织所
在地理位置、组织基本员工特点、组织历史传统,还有外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化的形成和进展。
第四章领导
■领导是一个有目的的过程,是一种行为,这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。
■治理和领导:
领导职能是治理职能的一部分,可以说治理职能范围要大于领导职能。
领导和治理活动的特点和着眼点有所不同。
■领导的构成要素:
权力或影响力;
对人的理解和激励;
营造组织气氛、构造组织文化。
■领导者的基础性权力:
发行权;
强制权;
奖励权;
(这三种属于职位权力)
专长权;
个人影响权(由个人才能和素养决定)
■领导者适用权应遵循的基本原则:
合法性原则;
公正原则;
民主原则;
例外原则。
■领导艺术:
制造性;
应变性;
综合性。
■领导者素养:
综合性;
时代性;
层次性;
动态性。
■公共部门领导者应具备的素养:
政治思想素养;
专业知识素养;
领导治理能力;
思想道德品行;
身心素养。
■领导风格四分图理论:
1.结构维度;
2.关怀维度
■治理方格理论(美国—罗伯特?
布莱克和简?
莫顿在《新治理方格》一书中提出):
1-1型(贫乏型)治理者对员工和生产都几乎漠不关怀,他只以最小努力来完成必须做的事情。
9-1型(任务治理型)治理者完全关怀任务,不关怀员工心理需求。
1-9型(俱乐部型治理)治理者注重满足员工需求,极少注意规章制度。
9-9型(团队治理型)治理者对员工极为关怀,对组织目标也相当重视。
5-5型(中间型治理型)治理者对员工的关系和对生产的关系都处于中间状态。
■领导风格理论:
专制型;
民主型;
放任型。
■领导风格连续统一理论(罗伯特?
坦南鲍姆和沃伦?
施米):
■领导权变理论(随机制宜理论):
1.菲德勒理论:
环境因素——上下级关系;
任务结构;
职位权力。
工作任务型领导方式(LPC):
工作任务型人际关系方式(低LPC),人际关系型领导方式(高LPC),三种情景因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型。
■赫塞和布兰查德的情境领导理论:
命令型(高工作——低关系),领导关怀下属做什么,
怎么做,以及何时做。
说服
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