企业供应链管理系统与协同商务PPT格式课件下载.ppt
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q降低庫存及採購成本。
q減少資料重複鍵入。
q改善資訊的正確性及減少錯誤。
q減少紙張的耗用與郵電成本。
q運作程序的效率化、合理化。
q強化與上、下游廠商的合作關係。
q有回報、保密與確認等功能,可降低商業風險。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作供應鏈的基本概念q何謂供應鏈l供應鏈(SupplyChain,SC)可以說是一個由多個上、中、下游廠商所連結形成的一個網路,彼此透過一系列的活動與程序來提供產品或服務給顧客。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作圖11-5供應鏈的架構供應商供應商供應商製造商供應商製造商供應商零售商零售商零售商配銷商配銷商企業實體庫存實體流資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SC的主要背景環境q全球市場的形成與動態激烈的競爭。
q企業快速滿足顧客的需求。
q分眾的消費群族,少量多樣及客製化的消費習慣逐漸地普遍。
q產品生命週期縮短、市場需求多變,必須彈性快速應變。
q傳統大量製造的型態、對長期需求之預期、對於許多不確定性高的產品定期大量運補,常造成存貨積壓或停工待料的問題。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SC的主要背景環境(續)q企業分工、策略聯盟的趨勢,造成企業必須有效地與上、下游廠商快速協調合作。
q網際網路的科技興起、交易成本降低,因此企業可有效地利用IT來提升企業間的溝通分享。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SC的主要問題q訂單履行流程與漣波效果l訂單履行流程訂單履行流程(OrderFulfillmentProcess,OFP)指的是自最下游收到顧客訂單開始,一直至將顧客所訂之產品交到顧客手上為止的這個流程。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SC的主要問題(續)lOFP上的漣波效果漣波效果的定義(Lin&
Shaw,1998)漣波效果(RippleEffect)指的是供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈OFPCycleTime與效率的延誤(例如30個零件中某一零件延誤),如同湖面上丟入一顆小石頭泛起一圈圈的漣漪,擴散到整個湖面。
漣波效果產生的問題漣波效果會使得整個供應鏈的成員發生停工待料、存貨積壓、OFPCycleTime較長、無法準時送達、缺貨、顧客滿意度低等問題。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作配銷與運送時間文件處理時間產品包裝時間產品運送時間產品安裝時間圖11-6OFP上各作業流程及所發生的時間成本訂單處理時間訂單傳送訂單審核承諾交貨時間材料取得的前置時間材料規劃採購前置期供應商材料準備時間運送時間材料驗收時間生產與組裝時間生產等待期間原料與產能的配合時間原料與產能的處理時間資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SC的主要問題(續1)q長鞭效應l所謂長鞭效應(BullwhipEffect)就是指在供應鏈中,下游的訂單產生變異時,愈往中、上游走,其訂單數量的變異性愈大,此現象謂之長鞭效應。
l影響長鞭效應發生的原因很多(Simchi-Levietal.,2001),例如:
被誇大的訂單。
價格變動。
前置時間。
需求預測、批次訂購。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作圖11-7長鞭效應資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作供應鏈問題的主要形成原因q全球的競爭背景。
q供應鏈不確定性因素。
q供應鏈目標衝突。
q動態變化。
q產品生命週期縮短。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作圖11-8供應鏈問題的原因效應與後果全球的競爭背景SC不確定性因素SC目標衝突產品生命週期縮短動態變化長鞭效應漣波效果OFP週期時間太長存貨堆積停工待料缺貨損失反應太慢資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作供應鏈的主要架構類型q根據不同的系統層次觀點來分類l內部供應鏈(InternalChain):
製造商內部從購買、接收原物料、生產到最後配送產品的所有過程。
這是最單純,層次最少(只有一家企業,不用跨組織合作)的一種SC。
l成對關係(DyadicRelationship):
由兩個上、下游廠商構成,其只有兩層,重點在強調買賣雙方密切的協同合作關係。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作供應鏈的主要架構類型(續)l外部供應鏈(ExternalChain):
從原物料來源到最終消費者的過程中,包含三層以上的全部廠商,即採購、製造、組合、配送與零售等階段。
l網路供應鏈(Network):
強調以焦點廠商為主的網路關係,包含一階、二階等上游供應商,以及下游通路商到最終消費者。
這是SC中層次最廣、最複雜及最難管理的架構。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作表11-2依產品需求型態區分的供應鏈策略資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作表11-3供應鏈分類資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作表11-3供應鏈分類(續)資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SCM的定義q美國供應鏈管理協會對其定義如下:
供應鏈管理包含管理供給與需求、取得原物料或零組件、製造和組裝、倉儲和存貨追蹤、訂單輸入與訂單管理,透過所有通道來配送產品到顧客手中。
Lambert、Cooper&
Pagh(1998)定義供應鏈管理為:
透過整合供應商與顧客間的關鍵企業流程,提供產品、服務和資訊,為顧客和其他供應鏈成員創造更多的加值。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SCM的定義(續)q根據Simchi-Levi(2001)對供應鏈管理所下的定義:
供應鏈管理是利用一連串有效率的方法,來整合供應商、製造商、倉庫和商店,使得商品能以正確的數量生產,並在正確的時間配送到正確的地點,主要目的是要達到一個令人滿意的服務水準,並使得整體系統成本最小化。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SCM的定義(續1)qKalakota&
Robinson(2000)認為供應鏈管理是:
所有參與的企業之間,在物流、資訊流與金流的協調。
Chopra&
Meindl(2000)亦認為供應鏈管理為:
透過適當的管理方式來管理資訊流、產品流和金流,以使供應鏈的總效益最大化。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SCM的定義(續2)q供應鏈管理系統的目標包含有:
l蒐集每個產品從製造、運送到販售過程中的資訊,並且提供供應鏈所有成員完全的資訊能見度。
l從整合系統的單一接觸點(Single-Point-of-Contact)中,存取系統裡的任何資訊,不需透過許多不同介面的孤島式系統。
l分析、規劃供應鏈活動,並根據整個供應鏈中的資訊作整體最佳化的決定。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SCM的關鍵議題q策略層級的決策:
SCM策略決策包括在企業所面對的需求型態下,如何規劃與設計企業分布各地的生產工廠、倉庫的數量、地點、容量或產能以及在SC物流網路中原料的流動。
使得企業總生產成本、存貨成本、運輸成本最小化。
q戰術層級的決策:
是指在每1季或每1年之間依據當時的情況與資訊所需作的決策,包括每期採購與生產決策、存貨決策、運輸決策以及顧客關係管理決策等。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SCM的關鍵議題(續)q作業層級的決策:
是指關係到一般日常的決策,包括生產排程規劃、運輸路程與卡車載量的規劃等。
q交易處理作業:
指的是企業如何將日常交易流程,例如訂單的履行流程能快速、有效、正確地完成,以降低處理週期、成本及提升對顧客的服務水準。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SCM的管理架構與元件q實體與科技管理l企業應該要重新檢視企業的組織設備、工作流程、產品流程、協調溝通的資訊架構及相關的規劃與控制方法等,能否有效地支援SCM。
q成員間的合作行為管理l需考量企業間彼此在經營上的文化與態度相不相容?
支不支持SCM?
雙方甚至多方企業間在獲利與風險的分享與分配方面是否公平?
l企業間彼此的權利義務、互信、承諾、依賴要如何提升?
整個SCM團隊要如何來管理?
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作SCM的管理架構與元件(續)q跨企業流程的管理lCooper、Lambert&
Pagh(1998)認為SCM上主要的流程有:
物料採購、生產流程、訂單履行、需求管理、顧客服務管理、顧客關係管理、產品回收等。
q鏈結架構管理l水平架構(HorizontalStructure)。
l垂直架構(VerticalStructure)。
l水平位置(HorizontalPosition)。
l故企業必須建構及管理一個最適合自己的SCM,以因應自己不同的特性。
資訊管理e化企業的核心競爭能力林東清著智勝文化事業有限公司製作圖11-11SCM上資訊分享流程圖提高
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