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4月4日,民航云南监管办封存返航航班资料、目的地机场天气实况及相关飞行数据。
4月5日,东航称调查返航原因,如证实人为因素将依法严处。
4月6日,东航就"
事件道歉,并仍坚持是因为天气原因。
中国民航局派出工作组开始调查该事件。
4月7日,东航承认"
事件存在人为因素,称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理。
4月16日,民航局就东航"
返航事件"
作出处罚决定。
民航西南地区管理局要把涉及停航的东航2条航线、部分航班上报民航局,当时尚未确定具体哪一航线停航,直到4月22日才对外公布,停止东航两条航线经营权,调减东航的昆明至丽江、中甸等6个目的地城市约20个航班。
专家点评:
游昌乔关键点传播集团董事长
一、违背承担责任原则:
东航"
事件中,东航一开始就将返航原因归咎于"
天气原因"
。
同时,为此事而被撤职的管理层也不涉及高层人员。
二、违背真诚沟通原则:
首先是自以为得意地划定出一个"
补偿标准最高400元/人"
的额度。
同时又传出返航班机上QAR数据一起离奇丢失的消息,而且最终并没有管理层对此事负责。
三、符合速度第一原则:
东航在第一时间发布了"
天气原因说"
可惜,谎言永远成不了真理。
四、违背系统运行原则:
东航除了否认外,没有采取其他任何有效的措施。
五、违背权威证实原则:
作为民航的管理部门,民航局的调查,揭穿了东航的谎言。
东航“罢飞”事件中的人力资源管理冷思考
文/朱国成
东航云南省内大面积航班延误的真正原因,不是此前如官方宣传口径所说的“天气原因”,而是飞行员“罢飞”。
东航在危机公关方面是在乏善可陈,用近乎欺骗的方式来搪塞,实为下策,但真正的原因恐怕根本无法向乘客公布,如果一个航空公司去公布自己的飞行员“罢飞”的话,那简直是笑话,而且也承担了相当的非商业风险。
再深究东航“罢飞”事件的原委,直接诱因竟然是和薪酬问题相关:
航空公司在干线和支线两种航线上采用差别化的薪酬策略,直接导致执行云南省内航班的支线飞行员罢飞。
当然,这只能算作直接诱因,个中曲折还需仔细分析。
一、正常的人力资源流动机制缺失
今年来航空业炒得沸沸扬扬的就是飞行员的天价赔偿问题。
如果飞行员要转头其他航空公司门下,动辄就要赔偿数额高达数百万、直至上千万。
在如此巨额的赔偿面前,飞行员的跨企业流动基本上丧失可能性。
但是,由于不同航空公司经营业绩的差异明显,类似东航这般效益持续下坡的航空公司而言,和国航定然拉开相当差距,更不消说外资航空公司了。
但是,通过办行政手段扼断的飞行员流动,必然通过其他渠道表达出来。
这就类似一般性企业,为了防止员工流失,签订劳动合同的时候约定违约赔偿一样,如果员工已经铁定离开,违约赔偿只是加大了其离职成本,降低了员工离职队企业的损失,而不可能达到使员工放弃离职的目的。
因此,航空公司通过巨额赔偿政策遏制人员流动,实非上策。
因为,在市场经济条件下,劳动力要素的合理流动是必然的,与必然规律较劲的结果必然是鼻青脸肿,正如此次“罢飞”。
那么如何实现航空业内飞行员的合理流动呢,又如何保障航空公司的合法利益呢?
我认为,完全可以借鉴足球运动员转会的操作思路,利用市场的手段实现飞行员劳动力的价格形成机制,并由飞行员转入企业向转出企业支付“转会费”。
反过来看,如果航空业改革的目标是通过竞争提升航空企业的竞争力,但不允许、不支持航空业内最重要的资源之一的飞行员的合理流动,那么我们就必须反思目标设定的真实性和合理性了——因为飞行员的流动,不仅是竞争的结果,也是实现竞争的条件。
二、飞行员培养体系低效
到底培养一位合格飞行员的的成本是多少?
这或许是一笔帐,因为从几百万到上千万,如此之大的差距本身就说明了这个问题。
固然各个航空公司之间在飞行员培养投入上差距较大,但如果动辄数百万的差距,至少说明某些航空公司飞行员培养是低效的。
由此联想到之前某家航空公司推出的自费学习飞机驾驶的政策,这或许是破解飞行员培养低效的思路之一。
因为,如果实行自费,那么飞行员的学费实际上构成了其自身的人力资本投资,这样任何一个经济人都会理性的考虑投入回报问题,理性的主体自然会做出理性的选择:
学不学、选择哪家航空公司、等等;
同时,培训成本也能够较为容易和清晰的核算出来,从而为未来的转会市场提供价格形成的基础。
即使就目前的飞行员培养而言,也应当在各项培训项目进行中进行严格的成本核算,对每个培训项目计价。
既然培养一名飞行员费用如此巨大,那么为何不进行有效的管理呢?
为何对数额如此巨大的一笔财务支出,却能够说不清楚呢?
从一般的劳动合同的角度来讲,如果一家企业无法合理的计量合同期内员工所受培训的费用,那么在接触合同时如何赔偿呢?
当然,说不清楚的事情或许很多,但现在的形势需要我们从现在开始把这个问题说清楚。
看来,培训管理机制还是很重要。
三、职业精神的扭曲
在这次事件中,我们不仅见识了航空企业低劣的危机处理,也看到了在利益扭曲之下的飞行员的非理性选择,这种极端的手段实际上是以挟持乘客为砝码向航空公司施压。
譬如一个员工遭受了雇主的不公正待遇——至少该员工认为自己受到了不公正待遇,那么他就选择顾客作为其发泄的对象,而且败坏了雇主的形象。
这就是日本企业设立发泄室的原因之一,让员工将怒气发泄到公司管理层的玩偶身上,而不是顾客身上。
挟持乘客施压的手段显然非理性的,也是缺乏职业精神的。
这违反了航空业者基本的职业准则,正如医生在手术台上突然提出加薪。
譬如国外的罢工,实际上有相当长时间的劳资谈判过程,然后劳方会在谈破破裂、正式罢工前向外界公布罢工开始时间,从而在一定程度上降低顾客损失。
而如此次飞行员突然罢飞,大量旅客滞留机场,实非职业素养之体现。
进一步,如果一旦有类似不良记录,任何业主都应当在雇用前仔细评估——我指的不是罢飞本身,而是以如此方式置顾客利益于不顾。
如果你雇用的员工,曾经有如此的职业记录,作为雇主是否要当心呢?
四、薪酬问题
最后来看薪酬问题。
从航空公司角度来看,区别对待干线和支线航班的“小时费”是否恰当?
无疑,干线和支线航班在收益上或许存在较大差异,干线收益好远远好过支线,企业收益不同,自然会影响到员工薪酬,这看似顺理成章。
但是,如果从员工角度看,干线和支线飞行所付出的劳动是基本等同的,员工显然无法接受差别化的待遇。
这其中的关键在哪里呢?
第一,员工提供的劳动是否是无差别的;
第二,员工是否对最终的经营效果具有相应的影响力。
如果存在差别,或者员工劳动质量、努力程度对最终结果存在影响力,这时必然要将员工薪酬与企业利润挂钩;
否则,这样的挂钩显然是欠妥当的。
比如,在企业里,业务人员薪酬一般会和其业绩挂钩比较较大,而行政管理人员则相对较少,甚至是固定薪酬,道理相同。
我不去做最终的判断,只提出这一判断的标准。
通过以上分析,我们知道,罢飞不过是矛盾的极端表达方式,而东航还必须静下心来深刻反思。
守着上海这样的兵家必争的亚洲航空枢纽,如何落到如此田地。
不要期待船员与船同沉,大家一起乘风破浪不是更好。
东航“罢飞”事件中的人力资源管理冷思考(续)
东航“罢飞”事件具有其特殊的背景。
即2002年以来中国航空业内进行的整合,地方航空公司重组,并整合为国航、南航和东航三大航空集团,云南航空则于2004年并入东航。
但东航整合地方航空企业并不成功,并由此开始走下坡路,但原云南航空则由于云南旅游业基础而成为东航众多分公司中主要的盈利公司。
而罢飞”的一个直接因素就是,云南分公司作为盈利的分公司,其飞行员并不比东航其他亏损分公司的飞行员薪酬水平更高,这直接引起了云南分公司飞行员相当的不满情绪,因为云南航空被东航重组前,小日子过得相当滋润。
在此背景下,我们就不难理解为何此次“罢飞”发生在云南航线。
分析可以发现,东航“罢飞”事件在人力资源管理更深层面上体现出两个问题:
一是并购中如何实现人力资源管理体系的整合,二是集团公司人力资源管控模式。
一、并购中的人力资源管理整合
在不成功的、拉郎配式的国企并购背景下,东航并购中人力资源管理整合必然处于较为初级的阶段。
很显然,仅仅将人力资源管理事权作简单划分显然无法实现人力资源管理的整合,比如对于薪酬总额及薪酬水平的监督控制、关键职位任命、人员预算控制等。
如果没有从根本上整合人力资源管理体系,则利益和资源的重新分配将导致被并购企业的激烈抵抗。
首要的是企业文化的整合。
我们知道,海尔在全国收购家电企业的时候,只是派去一两位高级管理人员,仍然是那些人员、仍然是那些设备,为何收购前后产生巨大差异呢,是文化在起作用,这两位人员带去了海尔的文化。
因此,一个具有成熟文化的企业去兼并一个弱势文化的企业的时更容易成功。
很显然,东航对于长期计划条件下形成的云南公司的强势文化没有太多作为。
然后是人力资源管理体系的整合。
人力资源管理的整合必然依据并购的模式,全资控股、相对控股和参股等方式将导致人力资源管理整合的不同,因此这里只能从一般角度来做说明。
如果取得目标企业的绝对或相对控制权后,而且并购并非是财务投资,而是要对其业务进行整合,那么就十分有必要进行人力资源管理体系的整合。
这种整合可以从提供集团公司统一的管理平台的角度切入,比如对招聘和培训等非利益调整环节开始,由集团公司统一标准和操作,尤其是对于产品和业务单一的而言,这种统一较为容易实现,而且有利于节约整体成本。
然后可以切入到企业人力资源规划和职业生涯规划,这里仅指那些关键岗位,可以从集团角度统筹安排,即为其展现更广阔的发展空间,突破原有的企业局限,尤其注意选拔那些特别优秀的人才进入管理层,借以打破原有利益格局,并取得目标企业关键人员的信任,通过这些可将目标企业中的关键性人力资源与集团公司利益结合起来。
最后才涉及到事权划分等利益充分分配层面。
不要急于将事权揽入怀中,虽然那会给收购企业人力资源管理当局带来“接收大员”的快感,却往往也会成为被攻击的对象。
当然,人力资源管理在并购中并非中心地位,资本和业务层面的整合决定着人力资源管理的整合,但也必须看到并购中人力资源管理并非无所作为,有效的人力资源管理整合将促进资本和业务的整合。
而在某些以获取目标企业技术和市场为目标的并购活动中,人力资源管理的整合甚至会成为并购的关键一环,因为离开研发团队、管理团队,目标企业的价值将大幅度缩水,甚至失去并购价值。
二、集团公司人力资源管控模式
像云南分公司这样的盈利公司的飞行员是否应当比其他亏损公司得到更高的薪酬呢?
这个问题看似十分简单,但实际上涉及到集团公司人力资源管控模式的问题。
集团人力资源管控模式由集团公司管控模式决定。
集团公司管控模式按照分权和集权程度大致可以分为财务控制型、战略控制型和操作控制型,其中财务控制型分权程度最高,而操作控制型则最为集权。
集团公司人力资源管控模式也可按照分权和集权的程度进行类似划分。
很显然,至少在薪酬方面,东航人力资源管控模式基本属于操作控制型,即对于各分公司飞行员“小时费”作出统一规定,在盈利公司和亏损公司之间进行平衡。
当然,对于产品或服务单一的航空业来说,操作控制非常容易实现,在很多时候,这种行业内实行操作型管控模式也较为有效。
由于无法获得更详细的东航资料而无法作具体分析,但显然这种操作控制显然结果欠佳,其原因很可能在于东航人力资源管控模式与集团公司管控模式之间没能实现良性的配套。
如果将各分公司作为区域事业部对待,进行独立的业务运作和独立核算——如果不独立核算,就没有亏损与盈利的差别了,那么人力资源管理实行严格的操作控制,甚至实行统一的薪酬标准是否恰当,就要做进
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