中国式绩效管理PPT推荐.ppt
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是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系只在绩效低下时使用一年一次的填表格迫使员工更好或更努力工作的棍棒绩绩效效管管理理是是:
7绩效管理是什么,不是什么22、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理直接目的改善技能态度最终目的实现目标纠偏系统检测系统8绩效管理的根本目的22、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理9绩效管理的本质是22、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理绩效管理是不只是对业绩的评估培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效考核矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理22、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理10结果过程目标指标3、结果、过程,指标、目标1112二、绩效管理基础二、绩效管理基础4、绩效管理的激励本质未满足未满足的需要的需要激励原理激励的原理图1344、绩效管理的激励本质、绩效管理的激励本质心智模式:
给多少钱干多少活心智模式:
给多少钱干多少活功利心理:
现在干什么能挣的多,比较功利功利心理:
现在干什么能挣的多,比较功利钻营心理:
考什么做什么钻营心理:
考什么做什么平衡心理:
人不患寡而患不均,不患贫而患不安,公平量化平衡心理:
人不患寡而患不均,不患贫而患不安,公平量化动机状态:
人的行为都是有动机的,动机是其想要得到,找到动机状态:
人的行为都是有动机的,动机是其想要得到,找到想要才能激励行为想要才能激励行为激励从分析员工心智开始激励从分析员工心智开始44、绩效管理的激励本质、绩效管理的激励本质14KPIKPIBSCBSC360360MBOMBO155、绩效管理常见工具分析目标管理法目标管理法实施流程1655、绩效管理常见工具分析、绩效管理常见工具分析KPIKPI法实施流程1755、绩效管理常见工具分析、绩效管理常见工具分析BSC法BSC法实施流程1855、绩效管理常见工具分析、绩效管理常见工具分析360度指标指标360360行为行为业绩业绩态度态度能力能力知识知识学历学历考评考评人人下属下属平级平级上司上司外部外部自己自己1955、绩效管理常见工具分析、绩效管理常见工具分析前提前提条件条件绩绩效效管管理理教育训练教育训练工作描述工作描述作业标准作业标准员工参与员工参与有效沟通有效沟通信息工作信息工作206、推行绩效管理的前提条件1234目标由最高层开始目标由最高层开始n上行下效上行下效牵涉到人事制度的改革牵涉到人事制度的改革n革新意识革新意识必要性必要性高层介入的必要性高层介入的必要性216、推行绩效管理的前提条件绩效沟通绩效沟通确定指标确定指标指标量化指标量化工作布置工作布置跟踪跟踪验收记录验收记录各级管理着的参与和执行各级管理着的参与和执行226、推行绩效管理的前提条件n工作的汇报和汇总工作的汇报和汇总n工作计划与执行工作计划与执行n指标的考核和评估指标的考核和评估n绩效面谈和改进绩效面谈和改进n55个可选方个可选方向向n指标的制定指标的制定员工本人的参与员工本人的参与236、推行绩效管理的前提条件第二篇绩效指标设定1、绩效指标是什么2、绩效指标设定原则3、指标设定数量4、绩效指标的来源5、工作分析定职能6、指标权重的确定7、指标的考核比例8、指标界定的五个问题9、指标量化方法24一种行为的信号以形式来测量这种测量既可以是绝对性的,也可以是相对性的按照原则来设计1、绩效指标是什么2526四、绩效指标的设置四、绩效指标的设置2、绩效指标设定原则3、指标数量360度,建议指标个目标管理,建议指标个KPI,建议指标个,CPI原理BSC,建议指标个为佳指标字典更换周期274、绩效指标的来源员工的考核指标部门的部门的考核指标考核指标285、工作分析定职能工作分析工作信息组织设计工作设计人力规划甄选录用培训开发绩效评估绩效评估报酬管理其他工作描述工作规范工作标准报酬因素工作簇工作分析结果结果应用工作流程设计、改进方法、安全与健康人力资源预测、人力资源库、人力资源计划、计划执行人与工作匹配、测验效度、职业发展培训需求分析、内容确定、工作发展计划、职业指导绩效标准、绩效评估过程、工作指导绩效标准、绩效评估过程、工作指导工作分类、工作评价、工作可比价值晋升和调动、劳动关系、资格咨询、人事问题研究是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程具体而言,是对组织中特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程工作分析29示例上级要求上级要求职能定位职能定位职能资源上级、职能30工作分析后指标的描述指标名称指标名称客户满意度客户满意度设立目的设立目的考察客户对公司服务的满意程度考察客户对公司服务的满意程度计算公式计算公式=满意的客户总额满意的客户总额/调查的客户总额调查的客户总额*100%100%相关说明相关说明该指标以每季度收集到该指标以每季度收集到客户满意度调查客户满意度调查表表为准为准数据收集数据收集客户服务部客户服务部数据来源数据来源客户服务部客户服务部数据核对数据核对人力资源部人力资源部统计周期统计周期每半年一年每半年一年统计方法统计方法分类法分类法3155、工作分析定职能、工作分析定职能6、指标权重的确定确定:
确定:
突出重点指标突出重点指标突出意图引导和价值观念突出意图引导和价值观念左右员工的价值取向左右员工的价值取向KPI:
80行为指标行为指标2020p团队精神团队精神p纪律纪律p沟通沟通p创新创新p培训他人培训他人p准时交货率:
准时交货率:
4040p产品合格率:
产品合格率:
3030p工伤事故次工伤事故次数数:
30%:
30%关键点:
关键点:
KPIKPI考核指标和行为指标考核指标和行为指标的分配的分配各各KPIKPI和行为指标之间的和行为指标之间的权重分配权重分配32权重确定方法权重权重经验法经验法专家评定法专家评定法定量与定性定量与定性特殊的岗位:
作业人员、销售人员特殊的岗位:
作业人员、销售人员3366、指标权重的确定、指标权重的确定7、指标的考核比例成绩成绩能力能力态度态度n高层高层10102020n中层中层20203030n基层基层34指指标五五大大问题考核考核结果果还是考核是考核过程程如何如何量化量化如何如何质化化如何量化如何量化态度如度如何衡量何衡量员工要工要不要参不要参与与88、指标界定的五个问题、指标界定的五个问题3536(11)上下游采集法)上下游采集法(22)只考核可量化指标(计算方法参考下页)只考核可量化指标(计算方法参考下页)(33)数据累积法)数据累积法(44)定性等价定量法)定性等价定量法(55)抽样法)抽样法99、指标量化方法、指标量化方法37a)a)指标字典指标字典b)b)指标的标准与权重指标的标准与权重c)c)指标更换周期指标更换周期指标的有效管理99、指标量化方法、指标量化方法等比例法等比例法n规定范围法规定范围法产品合格率:
每相差每相差11扣扣55分分n单位制造成本:
单位制造成本:
n10101313元:
元:
120120分分准时交货率:
得分实际交货率得分实际交货率目标值目标值100100n加减法加减法量化指标的计算方法3899、指标量化方法、指标量化方法第三篇绩效考核模型1、考核基本模型2、部门业绩考核方法3、员工的绩效考核-职能岗位考核模型-营销岗位考核模型-技术岗位考核模型-操作岗位考核模型4、量化考核示例391、管理者考核模型业务规范业务规范费用控制费用控制基础因素基础因素在业务规范、风险可控的基在业务规范、风险可控的基础上开展工作。
础上开展工作。
条件因素条件因素几乎没有几乎没有“不惜一切代价不惜一切代价”的任务。
的任务。
核心因素核心因素任何部门的存在都有其使命任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。
和应有的贡献。
绩效贡献绩效贡献部门考核内容设置的框架部门考核内容设置的框架40A类部门B类部门C类部门绩效贡绩效贡献献费用控费用控制制业务规业务规范范部门考核内容设置框架思路考核差异内容共有考核内容41管理者考核内容差异性11、管理者考核模型、管理者考核模型业务规范性的计分方法示例:
示例:
以考核期初制定的绩效标准允许违规次数(例如2次以内)为基准。
达到或好于标准时,该项考核指标考核得分为100分,可以不加分或适当加分。
没有达到绩效标准时,每增加1次,扣减该项考核指标得分20分。
没有达到绩效标准,且超过标准2次以上时,或一次严重违反规定时,认为部门风险过大,严重不符合公司的要求,取消部门负责人的考核资格*或取消整个部门的考核资格。
4211、管理者考核模型、管理者考核模型费用控制计分方法示例:
以考核期初制定的费用预算(如以考核期初制定的费用预算(如5050万元)为基准,计算费用控制率。
万元)为基准,计算费用控制率。
当费用控制率等于当费用控制率等于100100时,该项考核指标考核得分为时,该项考核指标考核得分为100100分。
分。
当费用控制率小于当费用控制率小于100100时,每减少时,每减少11,加,加55分。
*当费用控制率大于当费用控制率大于100100时,每增加时,每增加1%1%,扣,扣1010分分当费用控制率大于当费用控制率大于120120时,认为部门严重不符合预算委的要求,取消时,认为部门严重不符合预算委的要求,取消部门负责人的考核资格。
部门负责人的考核资格。
43部门费用部门费用控制率控制率部门实际费用支出部门实际费用支出100100部门费用预算部门费用预算=11、管理者考核模型、管理者考核模型部门负责人的主要绩效贡献是:
该部门业绩完成率(见示例)。
同时,跨部门的协调和合作相当必要;
对外部门还要接受客户考验。
市市场场、客客户户销售部市场部研发部上级管理部门上级管理部门间间接接认认可可间接认可间接认可直接认可直接认可直接认可直接认可直接认可直接认可市场反映或内部客户战略指向牵引4422、部门业绩考核方法、部门业绩考核方法根据考核的需要,将部门员工分为四类:
职能岗、营销岗、技术岗、操作岗,分别制定不同的考核内容。
4533、员工的绩效考核、员工的绩效考核33、员工的绩效考核、员工的绩效考核员工考核实行“主管上级考核的原则”。
所有的员工主要由部门负责人进行考核。
部门下设小组的,可以考虑由小组负责人进行考核。
满意度、态度等指标,可由总经理、分管领导、跨部门协作人员进行评价,占一定得的分值比例。
考核主体考核主体考核对象考核对象部门负责人部门负责人员工员工考核考核关系示意图考核关系示意图总经理特别认定分管领导协作人协助协助46员工的考核关系员工的考核关系考核突出主要绩效:
职能岗、营销岗、技术岗、操作岗分别界定量化考核核心绩效指标。
指标不只是量化,更看质量。
管理衡量不只是考核结果,更“关注过程”。
采用“强制分布法”,使考核基本符合正态分布。
对“两端的产品”应详细
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- 中国式 绩效 管理
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