东方电子以客户价值为导向的精进模式PPT资料.ppt
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管理模式相对成熟,无论是制造模式、营销模式还是平台模式22、高科技企业与传统企业的区别、高科技企业与传统企业的区别华为:
作为高科技企业的标杆,经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程,花费华为:
作为高科技企业的标杆,经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程,花费1010亿元,在亿元,在IBMIBM咨询帮助下建立高科技企业模式咨询帮助下建立高科技企业模式华为与东方的区别:
二次开发少,可复制性好,东方的二次开发量大华为与东方的区别:
二次开发少,可复制性好,东方的二次开发量大
(二)社会分工与工序分工
(二)社会分工与工序分工
(二)社会分工与工序分工
(二)社会分工与工序分工针:
英国十八世纪,手工业,师傅带徒弟,每人每天造针:
英国十八世纪,手工业,师傅带徒弟,每人每天造20202020枚,进入现代工业工序枚,进入现代工业工序枚,进入现代工业工序枚,进入现代工业工序分工后,分工后,分工后,分工后,18181818道工序,每人每天造道工序,每人每天造道工序,每人每天造道工序,每人每天造240240240240枚枚枚枚汽车:
社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本汽车:
社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本软件:
社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本(三)(三)(三)(三)ITITITIT行业现代企业模式行业现代企业模式行业现代企业模式行业现代企业模式国内许多软件企业是手工作坊式管理国内许多软件企业是手工作坊式管理国内许多软件企业是手工作坊式管理国内许多软件企业是手工作坊式管理难点:
软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式,在统一的制度、流程下,难点:
软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式,在统一的制度、流程下,在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作第三部分第三部分以客户价值为导向的精进模式以客户价值为导向的精进模式本项成果致力于高科技企业本项成果致力于高科技企业以客户价值为导向建立和保持以客户价值为导向建立和保持持续盈利能力的研究和实践持续盈利能力的研究和实践精是极至,进为进步。
精是极至,进为进步。
精确创新,持续进步。
精进是准确、简捷、高效的精进是准确、简捷、高效的管理流程管理流程,是以知识和创新为是以知识和创新为资源释放强大生产力的研发流资源释放强大生产力的研发流程。
程。
精进是以客户为中心,通过精进是以客户为中心,通过公司的服务使客户系统更加经公司的服务使客户系统更加经济,把环保、节能、安全融入济,把环保、节能、安全融入公司制度、战略和业务流程,公司制度、战略和业务流程,为客户创造价值,为员工、供为客户创造价值,为员工、供应商创造机会,为股东创造财应商创造机会,为股东创造财富,为社会承担责任,为竞争富,为社会承担责任,为竞争对手创造挑战并共同发展。
对手创造挑战并共同发展。
第四部分第四部分精进模式重要变革精进模式重要变革
(一)建立三线矩阵竞争模式
(一)建立三线矩阵竞争模式
(一)建立三线矩阵竞争模式
(一)建立三线矩阵竞争模式
(二)建立高质量的研发流程
(二)建立高质量的研发流程
(二)建立高质量的研发流程
(二)建立高质量的研发流程(三)重构供应链管理体系(三)重构供应链管理体系(三)重构供应链管理体系(三)重构供应链管理体系(四)加强创新管理和知识管理(四)加强创新管理和知识管理(四)加强创新管理和知识管理(四)加强创新管理和知识管理(五)构筑高质量的管理流程(五)构筑高质量的管理流程(五)构筑高质量的管理流程(五)构筑高质量的管理流程(六)升级信息化管理系统(六)升级信息化管理系统(六)升级信息化管理系统(六)升级信息化管理系统
(一)建立三线矩阵竞争模式
(一)建立三线矩阵竞争模式东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上,前瞻性地跨行业、跨专业、东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上,前瞻性地跨行业、跨专业、东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上,前瞻性地跨行业、跨专业、东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上,前瞻性地跨行业、跨专业、跨地域系统思考,根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优跨地域系统思考,根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优跨地域系统思考,根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优跨地域系统思考,根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优势,深入挖掘细分市场客户价值,把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中,打造势,深入挖掘细分市场客户价值,把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中,打造势,深入挖掘细分市场客户价值,把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中,打造势,深入挖掘细分市场客户价值,把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中,打造能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。
能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。
(一)建立三线矩阵竞争模式
(一)建立三线矩阵竞争模式根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划,组织产品线整合,调整供应链与制造业务流程,根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划,组织产品线整合,调整供应链与制造业务流程,根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划,组织产品线整合,调整供应链与制造业务流程,根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划,组织产品线整合,调整供应链与制造业务流程,调整组织结构,进行企业内部资源配置。
调整组织结构,进行企业内部资源配置。
调整组织结构调整组织结构东方电子过去实行事业部体制,按产品属性条块分割。
每个事业东方电子过去实行事业部体制,按产品属性条块分割。
每个事业部资源重复投入,再加上没有统一的管理平台和部资源重复投入,再加上没有统一的管理平台和部资源重复投入,再加上没有统一的管理平台和部资源重复投入,再加上没有统一的管理平台和ITITITIT平台,造成效率平台,造成效率平台,造成效率平台,造成效率低下,资源浪费低下,资源浪费低下,资源浪费低下,资源浪费成立销售公司,实体化运营成立销售公司,实体化运营成立销售公司,实体化运营成立销售公司,实体化运营成立技术中心,将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组,成立技术中心,将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组,成立技术中心,将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组,成立技术中心,将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组,在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制,实现平台在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制,实现平台在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制,实现平台在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制,实现平台/应用应用应用应用/产品产品产品产品/专业专业专业专业矩阵打造的并行工程矩阵打造的并行工程矩阵打造的并行工程矩阵打造的并行工程整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中心心心心以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心,建立大客户代工服务以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心,建立大客户代工服务以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心,建立大客户代工服务以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心,建立大客户代工服务模式和相关的业务流程,由纯粹的成本中心向利润中心转型模式和相关的业务流程,由纯粹的成本中心向利润中心转型模式和相关的业务流程,由纯粹的成本中心向利润中心转型模式和相关的业务流程,由纯粹的成本中心向利润中心转型在集团公司范围内建立统一的管理平台、在集团公司范围内建立统一的管理平台、在集团公司范围内建立统一的管理平台、在集团公司范围内建立统一的管理平台、ITITITIT平台、信息中心和行政中心平台、信息中心和行政中心平台、信息中心和行政中心平台、信息中心和行政中心实施岗位配置管理和战略人力资源管理,建立统一的人才中心实施岗位配置管理和战略人力资源管理,建立统一的人才中心实施岗位配置管理和战略人力资源管理,建立统一的人才中心实施岗位配置管理和战略人力资源管理,建立统一的人才中心销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。
心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。
变变革革重线产品线重
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- 东方 电子 客户 价值 导向 精进 模式