《绩效考核培训教程》PPT课件下载推荐.ppt
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n向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。
向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。
n对工作计划的推进进行监控。
对工作计划的推进进行监控。
n分析员工培训需求及能力培养。
分析员工培训需求及能力培养。
8从员工角度看从员工角度看n更客观地了解自己的绩效表现。
更客观地了解自己的绩效表现。
n结合实绩,有针对性地提高自己的能结合实绩,有针对性地提高自己的能力,增强自身竞争力,提出培训要求。
力,增强自身竞争力,提出培训要求。
n明确以后工作计划。
明确以后工作计划。
9管理者应起的作用管理者应起的作用管理者同时肩负推进目标和培管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
养部下的责任。
10管理者应起的作用管理者应起的作用n保证员工有工作去做;
保证员工有工作去做;
n保证员工按要求的标准去做,并在规定的时间内保证员工按要求的标准去做,并在规定的时间内完成;
完成;
n使员工趋于训练化;
使员工趋于训练化;
n保证目前的绩效令人满意,分析绩效下降的原因;
保证目前的绩效令人满意,分析绩效下降的原因;
n激发员工提高自身技能和水平的动机;
激发员工提高自身技能和水平的动机;
n挖掘员工个人职业发展的潜力,帮助员工作出最挖掘员工个人职业发展的潜力,帮助员工作出最适应的选择;
适应的选择;
n协调员工个人与组织的利益。
协调员工个人与组织的利益。
11有效的绩效考核的特征有效的绩效考核的特征n制度内容公开;
制度内容公开;
n考核项目、标准明确公开;
考核项目、标准明确公开;
n可以进行自我陈述;
可以进行自我陈述;
n双向沟通;
双向沟通;
n考核等级之间有鲜明的差别界限,并将结考核等级之间有鲜明的差别界限,并将结果在其它人事决策上作适当应用。
果在其它人事决策上作适当应用。
有效有效?
12跟进反馈不可忽略跟进反馈不可忽略n重要性:
重要性:
考核工作并不是作出评价结果后就完成了;
评价的结束是管理人员考核管理工作最重评价的结束是管理人员考核管理工作最重要的职责要的职责指导及培训分析指导及培训分析的开始。
的开始。
n目的:
目的:
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、能力;
能力;
帮助部下设立不断自我提升的动机。
13考核结果应用原则考核结果应用原则依据对被考核者的考核结果,实施依据对被考核者的考核结果,实施相应的人事决策措施,使考核管理相应的人事决策措施,使考核管理和其他人力资源管理制度相连接。
和其他人力资源管理制度相连接。
14对人事考核的有效利用(对人事考核的有效利用
(1)考核结果考核结果考核结果考核结果应用项目应用项目应用项目应用项目应用方式应用方式备注备注人事人事人事人事异动异动异动异动根据员工多次考核的评定等级决定根据员工多次考核的评定等级决定其职位的升、降、任、免。
其职位的升、降、任、免。
见人事异见人事异动度动度合同期合同期合同期合同期满续签满续签满续签满续签劳动合同期满续签参考劳动合同期满续签参考培训培训培训培训计划计划计划计划通过考核结果分析绩效不佳的原因,通过考核结果分析绩效不佳的原因,并指导员工加以改进。
并指导员工加以改进。
考核结果面谈反考核结果面谈反馈时与员工讨论,馈时与员工讨论,提供培训建议提供培训建议15对人事考核的有效利用(对人事考核的有效利用
(2)考核结果考核结果考核结果考核结果应用项目应用项目应用项目应用项目应用方式应用方式备注备注考核考核考核考核附加附加附加附加决定考核附加工资的发放金额。
决定考核附加工资的发放金额。
见考核附加工资见考核附加工资支付规则支付规则年终年终年终年终奖金奖金奖金奖金年终奖金的多少由全年各次考年终奖金的多少由全年各次考核的成绩决定。
核的成绩决定。
具体规则另行制定。
资格资格资格资格调整调整调整调整根据员工综合考核等级决定其根据员工综合考核等级决定其资格的变化(升或降)。
资格的变化(升或降)。
见资格制度见资格制度16现在提倡的考核:
现在提倡的考核:
传统的考核传统的考核现在的考核现在的考核n以待遇为中心的考核;
以待遇为中心的考核;
n赏罚考核;
赏罚考核;
n相对评价;
相对评价;
n综合评价;
综合评价;
n秘密考核;
秘密考核;
n以人才培养,人尽其用以人才培养,人尽其用为首选目标的评价;
为首选目标的评价;
n指导评价;
指导评价;
n绝对评价;
绝对评价;
n分析评价;
分析评价;
n公开评价;
公开评价;
17二、绩效考核实操二、绩效考核实操181、绩效考核的步骤、绩效考核的步骤发放考核资发放考核资料及表格料及表格总务部总务部填写自我陈述表填写自我陈述表员工员工阅读、填写阅读、填写绩效评估表绩效评估表直接直接主管主管反馈反馈面谈面谈检查考核期工作情况、检查考核期工作情况、确认下一期目标计划确认下一期目标计划整理、归档,整理、归档,送总务部备案。
送总务部备案。
考核跟踪考核跟踪审核考核结果审核考核结果高一级高一级主管主管192、建立明确的考核标准:
、建立明确的考核标准:
考核的考核的主要标准主要标准阶段目标阶段目标绩效标准绩效标准SMART的目标的目标参考职位说明书参考职位说明书目标与标准的区别:
目标与标准的区别:
目标目标阶段性阶段性标准标准持续达成持续达成系长或以系长或以上上科员或以科员或以下下20目标设定要表达三方面的成效目标设定要表达三方面的成效目标目标时时间间所需资源所需资源可量度的成效可量度的成效21制订目标的五原则:
制订目标的五原则:
SMART具体的:
具体的:
Specific可量度的:
可量度的:
Measurable可实现的:
可实现的:
Attainable现实的:
现实的:
Realistic有时限的:
有时限的:
Time-bound22有效的目标有效的目标SMART的目标的目标例子:
例子:
低效目标:
进行进行Office系列基础培训,令大部分员系列基础培训,令大部分员工掌握操作。
工掌握操作。
有效的目标:
今年八月至十月进行今年八月至十月进行Word、Excel、Outlook基础培训,要求基础培训,要求98的科室员的科室员工通过相应的培训考试,熟练掌握操作。
工通过相应的培训考试,熟练掌握操作。
233、主管的绩效管理技巧、主管的绩效管理技巧1)熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目)熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目标及职位说明书中的相关绩效标准。
标及职位说明书中的相关绩效标准。
2)了解下属的相关资料,包括技能知识、工作经)了解下属的相关资料,包括技能知识、工作经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录等。
等。
3)对照定下的工作目标和其他评估项目,对照)对照定下的工作目标和其他评估项目,对照绩效评估表进行评估。
绩效评估表进行评估。
24主管的绩效管理技巧主管的绩效管理技巧4)预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标)预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标准。
准。
5)虽然考核刚刚结束,但这也是考核跟进开始的)虽然考核刚刚结束,但这也是考核跟进开始的标志,在下一考核期要求下属定期提供目标进度标志,在下一考核期要求下属定期提供目标进度的反馈。
的反馈。
A、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题,请下经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题,请下属给予答复。
属给予答复。
B、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现,赞赏利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现,赞赏其做得恰当的方面。
其做得恰当的方面。
251、平时注意累积具体、公正的资料,才能进行、平时注意累积具体、公正的资料,才能进行有效的面谈。
有效的面谈。
2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈,、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈,并预先通知员工。
并预先通知员工。
3、准备一些可行的建议,明确、准备一些可行的建议,明确考核面谈要达到的目的。
考核面谈要达到的目的。
4、面谈要点:
、面谈要点:
面谈前的准备:
26面谈要点:
面谈要点:
4、在友善、诚意的气氛下开始面谈,并根据不同、在友善、诚意的气氛下开始面谈,并根据不同员工的特点和性格与他们进行沟通。
员工的特点和性格与他们进行沟通。
优秀的员工优秀的员工一直无明显进步的员工一直无明显进步的员工绩效差的员工绩效差的员工年龄大、工龄长的员工年龄大、工龄长的员工过分雄心的员工过分雄心的员工沉默内向的员工沉默内向的员工发火的员工发火的员工5、强调下属可以自由发言。
、强调下属可以自由发言。
6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。
、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。
开始面谈:
277、倾听的技巧和表达的技巧等、倾听的技巧和表达的技巧等倾听:
倾听:
仔细聆听,先让下属提出自己的计划或改善仔细聆听,先让下属提出自己的计划或改善点等,然后才提出自己的意见。
点等,然后才提出自己的意见。
表达:
提开放、直接的问题,作出适当的回应。
其他技巧其他技巧:
“我们我们你们你们”、“第二手称赞第二手称赞”、“乐于乐于承认失误承认失误”等,尽量不作等,尽量不作“人比人人比人”的比较的比较非语言沟通技巧非语言沟通技巧注意:
下属提出的想法和不满要仔细倾听。
注意:
8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。
、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。
289、结束后尽快整理面谈内容、结束后尽快整理面谈内容(谈话内容不要公开)(谈话内容不要公开):
制定的计划制定的计划跟进要点(考核结果的运用)跟进要点(考核结果的运用)对下属作出的承诺对下属作出的承诺10、对自己在面谈中的表现作出检讨,即、对自己在面谈中的表现作出检讨,即CAPDo面谈要点:
保存有利下次面谈保存有利下次面谈的开展的开展面谈跟进:
面谈跟进:
29面谈原则面谈原则n建立、维护彼此间的信任,避免对立和建立、维护彼此间的信任,避免对立和冲突;
冲突;
n态度坦诚,优缺点并重;
态度坦诚,优缺点并重;
n鼓励下属说话,自己认真倾听;
鼓励下属说话,自己认真倾听;
n集中绩效而不是性格特征;
集中绩效而不是性格特征;
n集中未来而不是过去;
集中未来而不是过去;
n不要假定要确定。
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