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业绩指标能够识别持续生产出低质量的产品、急需改良的流程,过度的浪费及污染环境的流程。
它也还可以显示出哪种业务能收回投资,可以用来投放剩余资金。
(5)决策评价对过去的决策是否科学有效进行评价。
(6)员工评价业绩指标对员工过去的表现进行计量与反馈,以作为对员工加薪晋级的参考依据。
员工通常认为如果他的业绩指标的得分越高,对他的评价就越高;
晋级加薪的可能性就越大。
第八章第八章业绩计量业绩计量业绩计量系统的组成业绩计量系统的组成(ll)目标与战略)目标与战略业绩计量是管理人员影响组织中其他成员并推行组织战略的一个过程。
业绩计量系统的总目标是为实现企业目标服务。
当企业的目标和战略反映到业绩计量系统中,成为一系列指标和标准后,业绩计量系统形成两个具体目标:
第一,将这些指标和标准在企业内部交流、沟通,形成企业内部员工都能理解的共同语言,从而对他们的行为起事前的诱导作用;
起事前的诱导作用;
第二,事后对员工进行评价,激励他们产生与企业目标一致的行为,从而促进企业目标的实现。
第八章第八章业绩计量业绩计量(22)信息)信息设计业绩计量系统时,应注意使它能提供真实的、富含信息量的报告。
(33)责任中心的选择)责任中心的选择在业绩计量系统中,责任中心是一个主要工具。
在业绩计量系统中,责任中心是一个主要工具。
责任中心是为完成一个或更多的目标而设置的组织单位。
对责任中心的计量包括对投入及产出的计量。
责任中心可以按职能部门设计,如成本中心、收入中心、利润中心及投资中心四类,也可以按作业流程,以跨职能部门的团队为责任中心。
第八章第八章业绩计量业绩计量(44)转移定价)转移定价由于转移定价在销售环节影响销售收入,由于转移定价在销售环节影响销售收入,在购货环节影响存货成本,它们会对相关单位在购货环节影响存货成本,它们会对相关单位的业绩计量产生显著影响。
的业绩计量产生显著影响。
(55)业绩指标的选择)业绩指标的选择这是业绩计量系统的关键环节。
这是业绩计量系统的关键环节。
业绩指标业绩指标应与组织经营环境相一致,应考虑到战略管理应与组织经营环境相一致,应考虑到战略管理等因素。
等因素。
第八章第八章业绩计量业绩计量第八章第八章业绩计量业绩计量业绩计量系统的实施业绩计量系统的实施(11)确定公司的战略确定公司的战略业业绩绩评评价价体体系系的的首首要要目目标标是是保保证证战战略略的的实实施施。
所以,其实施始于确定公司的战略。
战战略略可可能能和和公公司司的的环环境境、市市场场和和顾顾客客、生生产产线线、技术、经营、财务、组织与管理等有关。
技术、经营、财务、组织与管理等有关。
企企业业应应试试图图了了解解:
其其战战略略中中应应包包含含哪哪些些环环境境因因素素、面面对对什什么么样样的的市市场场和和顾顾客客?
他他们们的的需需求求和和期期望望是是什什么么?
主主要要的的竞竞争争对对手手是是谁谁、企企业业的的竞竞争争优优势势和和不足之处是什么?
不足之处是什么?
(22)确定反映战略的业绩指标)确定反映战略的业绩指标第八章第八章业绩计量业绩计量一一旦旦确确定定了了企企业业的的战战略略之之后后,接接着着应应找找出出能能反反映映该战略的几个关键成功因素。
该战略的几个关键成功因素。
关关键键成成功功因因素素是是公公司司为为实实现现其其战战略略目目标标而而必必须须表表现现出出卓卓越越业业绩绩的的一一项项业业务务流流程程(如如:
新新产产品品开开发发或或定定单单系统)或经营结果(如:
市场份额)。
系统)或经营结果(如:
常常见见的的关关键键成成功功因因素素主主要要包包括括:
时时间间、成成本本、质质量量和和创创新新等等。
这这些些关关键键成成功功因因素素可可以以进进一一步步用用一一些些业业绩绩指指标标来来计计量量,如如:
生生产产能能力力指指标标、顾顾客客服服务务指指标标、质质量指标、周期指标、内部人事指标等。
量指标、周期指标、内部人事指标等。
第八章第八章业绩计量业绩计量(33)将业绩指标融入业绩评价体系)将业绩指标融入业绩评价体系在在确确定定关关键键成成功功因因素素之之后后,企企业业应应同同时时虑虑企企业业的的组组织织结结构构、文文化化、人人力力资资源源政政策策等等因因素素的的可可能能影影响响,并将其融入业绩评价体系中。
并将其融入业绩评价体系中。
同同时时,还还要要为为上上述述业业绩绩指指标标确确定定一一个个目目标标值值。
可可以以根根据据预预算算、既既往往业业绩绩、行行业业标标杆杆、最最佳佳业业绩绩表表现现等等来来确确定定。
所所确确立立的的业业绩绩目目标标值值应应具具备备两两个个重重要要特特征征:
明晰性、易获取。
第八章第八章业绩计量业绩计量将业绩指标的目标值与实际值之间进行比较,分析差异,找出产生差异的原因。
出现差异的可能原因是:
首先,业绩确实比原来预计的好或坏。
在这种情况下,需要与员工们一起分析非正常业绩产生的原因,然后再以合适的方式改正它们。
其次,业绩标准可能是在企企业业目目标标设设置置不不准准确确的情况下设定的:
可能太低或太高。
在这种情况下,需要与设置业绩标准的员工们一起改进他们对业务系统的能力的理解。
最后,影响业绩的环环境境因因素素在计划与实际评估这段时间之间已发生了显著变化。
在这种情况下,应在剔除环境变化的因素后,再对员工或生产过程进行评估,并应采取行动减少这种情况再次出现的可能性。
(44)定期评价指标和结果定期评价指标和结果第八章第八章业绩计量业绩计量传统的业绩评价以财务业绩为主,称为财务业绩评价体系,其基本流程是:
首先编制一份以财务指标为主的详细的预算,而后定期将实际的业绩与预算进行对比,找出差异并分析差异原因,以改进行为。
在这一体系中,预算是整个评价体系的核心,是计量和实施奖惩的主要工具。
随着企业的发展,传统的业绩评价体系无法满足管理需求,主主要要表表现现在在为为:
以以内内部部流流程程为为主主,以以财财务务业业绩绩为为主主;
财财务务指指标标容容易易被被操操纵纵;
忽忽视视无无形形资资产产和和智智力资产的作用;
力资产的作用;
不能不能体现体现改善改善业绩的动因。
业绩的动因。
(二)传统的财务业绩评价体系的不足
(二)传统的财务业绩评价体系的不足第八章第八章业绩计量业绩计量非非财财务务指指标标可可以以对对企企业业未未来来的的财财务务业业绩绩做做出出前前瞻瞻性性的的反反映映,使使管管理理者者能能够够在在长长短短期期目目标标之之间间进进行行权权衡衡,并并使使一一线线员员工工能能够够直直接接观观察察到到其其行行为为的的影影响响,从从而而实实现自我调整。
现自我调整。
非财务指标通常有以下几种类型:
l.以顾客为中心的非财务指标以顾客为中心的非财务指标如如:
订订货货量量、退退货货量量、市市场场份份额额、关关键键客客户户订订货货量量、顾顾客客满满意意度度、维维持持度度与与忠忠诚诚度度。
它它们们分分别别可可以以通通过过顾顾客客调调查查、考考察察与与客客户户关关系系维维系系时时间间及及重重复复购购买买次次数数等等指标进行考量。
指标进行考量。
(三)非财务业绩计量和综合业绩计量的引入(三)非财务业绩计量和综合业绩计量的引入2.2.与企业内部流程相关的非财务指标与企业内部流程相关的非财务指标第八章第八章业绩计量业绩计量如如:
存存货货周周转转率率和和及及时时送送货货率率、质质量量指指标标(包包含含每每个个供供应应商商的的缺缺陷陷品品数数量量、产产品品中中通通用用件件和和定定制制件件的的比比例例,一一次次通通过过率率、返返工工率率、机机器器停停工工率率、顾顾客客满满意意水水平平、退退货货数数与与退退货货频频率率、员员工工建建议议数数、顾顾客客投投诉诉率率、顾顾客客满满意意度度、顾顾客客索索赔赔数数等等指指标标)、能能力力利利用用率率、周周转转时时间间(周周转转时时间间等等于于加加工工时时间间、存存储储时时间间、搬搬运运时时间间和和检检验验时时间间之之和和。
其其中中只只有有加加工工时时间间才才能能增增加加价价值值,其他时间不增加价值。
)其他时间不增加价值。
)等。
等。
二、综合业绩评价二、综合业绩评价
(一)平衡计分卡概述
(一)平衡计分卡概述l.l.平衡计分卡的含义平衡计分卡的含义平衡计分卡是将企业的战略分解为财财务务、顾顾客客、内内部流程、学习和成长部流程、学习和成长四个维度的业绩评价体系。
财财务务维维度度反映其他三个维度所采取的行动的经济后果,顾顾客客维维度度反映企业(或经营单位)必须竞争的顾客群体或市场,内内部部流流程程维维度度反映向顾客或股东提供价值必须的内部流程,而学学习习和和成成长长维维度度则反映企业长期的成长和改进所必须拥有的能力。
第八章第八章业绩计量业绩计量平衡计分卡将企业的战略目标转化为这四个维度的业绩指标:
第八章第八章业绩计量业绩计量第八章第八章业绩计量业绩计量维度目标常用指标财务维度解决“股东如何看待我们”这一类问题(例如:
股东财富最大化)利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。
顾客维度回答“顾客如何看待我们”的问题(例如:
顾客满意)按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加的比例、客户利润贡献度等。
内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力,解决“我们的优势是什么”的问题生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、定单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。
学习和成长维度解决“我们是否能继续提高并创造价值”的问题新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
实施平衡计分卡,包括四个重要步骤:
首首先先要阐明公司的战略和远景,并将其转化为特定的战略目标和实现战略目标的重要驱动因素。
其其次次,将战略目标和指标联系起来,并将信息传递给员工。
第第三三,编制计划,制订业绩指标的目标值,并制定战略行动方案。
目标值应跨越3到5年,并制订逐年的进展目标。
第第四四,要加强反馈和学习,以使管理者能监督其战略的实施情况并进行调整。
第八章第八章业绩计量业绩计量2.2.平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点将业绩指标与战略联系;
强调主要指标之间的因果关系;
强调主要指标之间平衡;
向员工传播公司战略。
第八章第八章业绩计量业绩计量
(二)平衡计分卡的四个维度
(二)平衡计分卡的四个维度第八章第八章业绩计量业绩计量1.财务维度财务维度财财务务指指标标仍仍是是平平衡衡计计分分卡卡的的最最主主要要部部分分,财财务务维维度度的的目目标标和和指指标标,既既是是企企业业的的战战略略的的期
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