HM与ZARA营销策略对比优质PPT.ppt
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庞大的设计团队奔走于各个时装周和秀场,甚至是影视剧中的亮点元素也能成为他们的时尚来源。
二者也都注重信息共享体系的构建,从每个门店的独立数据到协同部门的理念共享,及时有效的信息系统缩短了产品生产与销售的响应时间,抓住消费者求新求快的消费心理,迅速得到信息反馈,从而使更新频率较高的产品管理成为可能。
价价格格策策略略首首先先,两两者者在在价价格格上上均均采采取取低低价价策策略略,销销售售的的受受众众群群体体定定位位在在青青中中年年一一代代,这这类类消消费费群群体体的的特特点点是是具具有有较较高高的的时时尚尚敏敏感感度度并并具具有有一一定定的的消消费费能能力力,但但不不具具备备经经常常消消费费奢奢侈侈品品的的能能力力,两两家家公公司司频频繁繁更更新新的的时时尚尚低低价价产产品品正正好好可可以以满满足足这这类类人人群群的的需需求求。
但但是是,因因两两家家公公司司采采取取了了不不同同的的供供应应链链策策略略,所所以以虽虽同同为为低低价价,却却仍仍然然存存在在着着明明显显的的差差异异。
ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速方式送达客户手中,将大部分生产放在欧洲。
为确保商品传递的迅速,ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输,也使其成本进一步提升。
但是ZARA几乎不做广告,这样就节省了同类行业3%左右的成本,保证本身的低价经营模式。
H&
M在供应链的构建上更看重成本的因素,公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商。
前沿一线产品多在管控欧洲生产的快速反应供应链中完成,而时尚风险较小的基本款产品则在管控亚洲的供应链中生产。
为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。
这样的双供应链结构保证了时尚却低价的产品定位,与ZARA相比价格上可低处30%到50%。
对比可分析得出:
在价格战上,历史较久,以谨慎经营,稳步扩张闻名于世的H&
M略胜一筹。
在折扣方面,俩家公司也都是采取少折扣策在折扣方面,俩家公司也都是采取少折扣策略。
因两家公司的产品都是略。
因两家公司的产品都是“少量、多款少量、多款”,消费者如不在第一时间购买,就存在着再,消费者如不在第一时间购买,就存在着再也买不到的风险,所以往往无法等到季末或也买不到的风险,所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。
正是利用了消费者岁末打折就会迅速购买。
正是利用了消费者的这种心理。
两家公司的货物上柜后几乎都的这种心理。
两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空,只会剩下少量不受能在短时间内销售一空,只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。
在这方面欢迎的产品留在季末或岁末打折。
在这方面ZARAZARA的成绩尤为突出,的成绩尤为突出,ZARAZARA的打折商品数量的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的平均约占它所有产品总数量的1818左右,约左右,约只有竞争者的一半水平。
以只有竞争者的一半水平。
以HHMM经营状况最经营状况最好的好的20012001年为例年为例ZARAZARA平均打折商品占平均打折商品占77,H&
MH&
M则为则为1313。
直销作为传统的销售模式一直为各品牌沿用着,ZARA和H&
M也不例外。
二者都在各国大肆铺设门店。
发展至今,ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店,并且每年都以70家左右的速度增长。
M在全球的店铺覆盖国家没有ZARA广泛。
几乎没有涉足ZARA积极开拓的南美市场。
但是H&
M在传统门店直销的基础上大胆创新,开创多渠道多领域的销售方式,目录销售和在线销售的业绩也在不断升高。
营销策略小结:
“折扣”这一众多时装品牌避免不了也不想绝对避免的颇为有利可图的赚钱渠道并不是ZARA和H&
M的战略主题,避免了货品的积压和过时,将资金更多的投入到流动的供应链生产中,用超强的时尚响应速度走在时尚最前沿,成为这两大国际时装销售巨头企业的销售战略王牌。
与以上营销策略中,两家公司具有的部分相似点不同,在促销方面,两家公司采取了截然不同的策略。
M的品牌促销与的品牌促销与ZAlLAZAlLA走的是完全不同的路走的是完全不同的路线。
将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式线。
将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。
可以说是他们在时装界的首创。
20042004年和年和20052005年年H&
M聘请了被称为聘请了被称为“时装界恺撒大帝时装界恺撒大帝”的名设的名设计师卡尔计师卡尔拉格菲尔德拉格菲尔德(KarlLagerfeld)(KarlLagerfeld)和前披头和前披头士乐队成员士乐队成员PaulMeCartneyPaulMeCartney之女,著名设计师斯之女,著名设计师斯泰拉泰拉麦卡特尼麦卡特尼(SteUaMeCartney)(SteUaMeCartney)为品牌设计服为品牌设计服装。
当装。
当20042004年年1111月,与卡尔月,与卡尔拉格菲尔德拉格菲尔德(KarIL,(KarIL,Lagerfeld)Lagerfeld)的合作开始时,当月就创下了营业额的合作开始时,当月就创下了营业额飙升飙升2424的佳绩。
的佳绩。
20062006年推出了荷兰服装设计师年推出了荷兰服装设计师维克多维克多(VIKTOR)(VIKTOR)和罗尔夫和罗尔夫(ROLF)(ROLF)设计的新款服装设计的新款服装系列,在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂系列,在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。
抢购热潮。
20072007年更是推出了年更是推出了MbyMadonnaMbyMadonna系列,系列,利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。
上海的新店铺开幕。
ZARA的品牌宣传主要靠以下的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现:
一是其产品结两个方面来实现:
一是其产品结构自身的特点。
以时尚、现代且构自身的特点。
以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者。
并以快捷的更新速吸引消费者。
并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理度抓住消费者的购买心理“一一旦看中而不购买,很快就会没有旦看中而不购买,很快就会没有货货”;
二是依靠其优越的地理位;
二是依靠其优越的地理位置,和时装摆放与展示方式置,和时装摆放与展示方式。
地。
地理位置的选择上,理位置的选择上,ZARA一般都将一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。
尽管在这些地方开店的通枢纽。
尽管在这些地方开店的成本费用很高。
但成本费用很高。
但ZARA总是在店总是在店里留出宽敞的空间,为顾客营造里留出宽敞的空间,为顾客营造一种宽松愉快的购物环境。
而时一种宽松愉快的购物环境。
而时装的摆放上,装的摆放上,ZARA店里表服一般店里表服一般不是按货品种类堆放,而是上表、不是按货品种类堆放,而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。
裤子、皮包、配饰搭配放在一起。
让顾客很容易一动心买走一整套让顾客很容易一动心买走一整套东西。
优越的地理位置、颇具特东西。
优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得展示都使得ZARA不用打广告也具不用打广告也具有非凡吸引力。
有非凡吸引力。
促促销销策策略略这这一一局局中中,两两位位巨巨头头可可谓谓各各有有千千秋秋,不不相相上上下下!
营销策略并无定式营销策略并无定式,通过对两家营销策略的比,通过对两家营销策略的比较分析,不难看出,是否拥有较分析,不难看出,是否拥有“快而准快而准”的市场的市场应对方法,将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的应对方法,将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。
准确地了解各分店销售情况和库存状况,标尺。
准确地了解各分店销售情况和库存状况,做到准确配货,准确地进行销售预测与分析,企做到准确配货,准确地进行销售预测与分析,企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。
而在功的关键。
而在“快而准快而准”的背后则离不开适时的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。
有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。
在提高产品质量、档次的基础上,需尽快提高企在提高产品质量、档次的基础上,需尽快提高企业快速反应的能力,适时地完成市场预测、市场业快速反应的能力,适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。
改变原先落后的管理思营销和管理方式的革命。
改变原先落后的管理思维和业务处理模式,从而真正规范企业流程,才维和业务处理模式,从而真正规范企业流程,才能实现利润的增长。
能实现利润的增长。
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