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一项完整的任务不再由一个人独立完成,而是将其分割成几个步骤,劳动分工大大提高了劳动生产率。
别针的制造案例亚当斯密统一命令统一命令:
一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。
泰勒的职能工长制法约尔桥集权与分权职权与权力职责集权与分权过份集权如何分权职权与权力职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力权力指的是一种影响别人的力量,它与职权有密切关系,但并不一致。
职权与职责权责对等是组织设计时的基本要求执行职责与最终职责之分职权与权力为什么有的人职权不大,权力不小?
职权与权力权力的来源:
强制权奖赏权职权专长权感召权权力中心线基层管理者中层管理者高层管理者权力中心线集权与分权为什么人们都讨厌集权?
集权是不是真的不利于企业经营与发展?
过份集权的弊端影响员工的积极性影响企业的应变能力影响决策的质量如何实现分权组织变革进行结构的重新设计管理人员工作中的授权直线与参谋直线职权与参谋职权之分直线职权指的是决策权与命令权参谋职权指的是思考和提出建议的权力参谋职权实践活动中,为什么的的人会越俎代庖,而有的人则可能袖手旁观?
参谋职权的具体类型建议权强制协商权共同决定权职能职权直线与参谋直线机构与参谋机构直线机构:
对组织目标的实现负有直接责任的部门参谋机构:
保证直线机构有效运作而设置的部门管理幅度与管理层次管理幅度:
主管人员能够有效地直接指挥的下属数量。
管理幅度的比较8164512409641162566410244096管理幅度我要实行扁平化组织!
扁平化能够降低管理人员数量,减少管理费用,还有助于信息的沟通。
影响管理幅度的因素能力管理者能力和员工能力工作条件助手的配备情况;
信息技术手段等工作本身工作内容的复杂性;
管理层次和组织规模的不同工作环境环境是否动态多变;
工作地点是否相对集中部门化按职能划分部门按产品划分部门按区域划分部门按用户划分部门按过程划分部门常见的组织结构形式直线制职能制直线职能制矩阵制事业部制集团公司网络结构直线制直线制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长车间主任3厂长车间主任1车间主任2直线型组织结构图优点:
机构简单,统一指挥,责权明确缺点:
成败取决一人,管理很粗糙适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组职能制职能制厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长职能型组织结构图最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感直线职能制直线职能制厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长高层主管职能部门职能部门事业部A事业部C事业部B事业部组织结构示意图矩阵型组织结构示意图项目办公室项目办公室项目办公室上层主管职能部门职能部门职能部门职能部门矩阵结构:
矩阵结构:
总经理总经理R&
D项目项目A经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目B经理经理杜邦公司的组织结构改革杜邦公司简介单人决策式经营集团式经营充分适应市场的多分部体制杜邦公司简介美国杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化学公司,建立至今,已近200年。
这200年中,尤其是本世纪以来,企业的组织机构历经变革,其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。
杜邦公司所创设的组织机构,曾成为美国各公司包括著名大公司的模式,并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。
单人决策式经营整个19世纪中,杜邦公司基本上是单人决策式经营,这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是军人出生,被人称为“亨利将军”。
在公司任职的40年中,亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式,被称为“凯撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定,所有支票都得由他亲自开,所有契约也都得由他签订。
他一人决定利润的分配,亲自周游全国,监督公司的好几百家经销商。
在每次会议上,总是他发问,别人回答。
他全力加速帐款收回,严格支付条件,促进交货流畅,努力降低价格。
单人决策式经营组织结构简图简图如下:
亨利财务生产销售单人决策式经营亨利的时代,这种单人决策式的经营基本上是成功的:
公司规模不大,直到1902年合资时才2,400万美元经营产品比较单一,基本上是火药公司产品质量占了绝对优势,竞争者难以超越市场变化不甚复杂。
集团式经营亨利的侄子尤金,是公司的第三代继承人。
他试图承袭其伯父的作风经营公司,也采取绝对的控制,但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。
1902年,尤金去世,合伙者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷,还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯,三位堂兄弟出来力挽家威,以廉价买下了公司。
三位堂兄弟果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式,精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
在美国,杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
集团式经营主要的特点集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下,是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间,大部分权力由执行委员会行使,董事长兼任执行委员会主席。
1918年时,执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理,高级经营者年龄大多在40岁上下。
集团式经营组织结构简图结构简图如下:
董事会董事会执行委执行委员会员会采购采购制造制造销售销售基本建设基本建设投资资投资资运输运输人事人事集团式经营组织改革的绩效由于在集团经营的管理体制下,权力高度集中,实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则,所以秩序井然,职责清楚,效率显著提高,大大促进了杜邦公司的发展。
20世纪初,杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%74%,生产的无烟军用火药则占100%。
第一次世界大战中,协约国军队40%的火药来自杜邦公司。
公司的资产到1918年增加到3亿美元。
充分适应市场的多分部体制可是,杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展,以及逐步走向多角化经营,使组织机构遇到了严重问题。
每次收买其他公司后,杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。
这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外,主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。
杜邦公司经过周密的分析,提出了一系列组织机构设置的原则,创造了一个多分部的组织机构。
多分部体制的组织结构简图结构简图如下:
董事会董事会执行委员会执行委员会财力财力咨询咨询分部分部分部分部分部分部会计会计供应供应生产生产会计会计供应供应生产生产会计会计供应供应生产生产销售销售销售销售销售销售企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研研究究开开发发部部门门生生产产部部门门销销售售部部门门服服务务部部门门行行政政部部门门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系领领导导关关系系指指挥挥关关系系机构:
实体问题机构:
实体问题关系:
制的问题关系:
制的问题组织的规模交易费用经济学认为,企业内部组织结构是重交易费用经济学认为,企业内部组织结构是重要性的,对节约交易费用有效用。
不同的组织要性的,对节约交易费用有效用。
不同的组织结构产生都是为了进一步节省交易费用。
结构产生都是为了进一步节省交易费用。
科思定理l交易费用l管理费用小的是美好的案例:
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