BPR概述PPT资料.ppt
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)中国电信本地网流程重组的过程及内容要点(BPR核心特征?
)中国电信BPR项目进程项目进程(如何BPR推广?
)2本地网本地网BPR是中国电信在内外部压力下的是中国电信在内外部压力下的“无无悔行为悔行为”20012001年年与国际同行业相比,技术水平领先,但效益水平远远落后企业运作效率低内部机制不完善企业运营水企业运营水平平市场竞争市场竞争外部环境变化外部环境变化资本市场的要求WTO的压力监管环境的变化电信拆分,形成新的市场竞争格局市场份额下降资费调整压力与国际先进企业相比,我们的技术、设备可以买,业务也差不多,与国际先进企业相比,我们的技术、设备可以买,业务也差不多,但是管理模式和运作效率差得很远;
当前的竞争除了规模以外,但是管理模式和运作效率差得很远;
当前的竞争除了规模以外,主要是拼服务,企业运作效率和效益,因此主要是拼服务,企业运作效率和效益,因此BPR是我们的是我们的“无悔选择无悔选择”3中国电信投资回报低于世界领先水平中国电信投资回报低于世界领先水平说明说明初步估计资本周转率低于大部分欧洲的电信公司,即使在电信不成熟的市场也应注重投资回报BritishTelecom投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)现金税率现金税率业务成本业务成本/收入()收入()折旧折旧/收入()收入()其它费用其它费用/收入()收入()净固定资产净固定资产/收入()收入()净流动资金净流动资金/收入()收入()其它资产其它资产/收入()收入()2000年息税前利润率息税前利润率资本周转率资本周转率(收入(收入/投资成本)投资成本)税前投资资本回报率税前投资资本回报率中国电信9900FranceTelecomDeutscheTelecomN/AN/AN/A217.6225.5x1x14市场开拓能力方面的差距市场开拓能力方面的差距全球部分市场占有率增长率比较ARPU比较中国电信在全球市场占有率的增长率方面处在不断增长趋势,与世界级电信企业相比,服务质量较差,ARPU较低。
千美元财富全球最受欢迎的电信企业服务质量方面比较5管理效率方面的差距管理效率方面的差距人均销售收入人均主线数中国电信在人均销售收入方面与世界级企业有一定的差距,在人均主线数方面已经接近世界级先进企业顶级水平。
6调查发现中国电信在调查发现中国电信在5个基本要素和个基本要素和2个管理杠个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距杆上与卓越水准相比存在相当差距激励杠杆激励杠杆奖惩升迁机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆控制协调杠杆可供选择的可供选择的控制协调与控制协调与“激励杠杆激励杠杆”卓越(3)良好
(2)普通
(1)中国电信“业绩理念”指纹五个基本要素五个基本要素+0.50.70.40.3业绩理念强度初步使命/抱负组织结构目标业绩考核与反馈中国电信“业绩理念”指纹业绩奖惩管理+大中小与世界级公与世界级公司的差距司的差距希望优希望优先改善先改善希望改善希望改善的程度的程度7达到集团公司战略目标还需越过重重障碍达到集团公司战略目标还需越过重重障碍体制体制架构架构流程流程机制机制IT观念观念“全面创新,求真务实,全面创新,求真务实,努力奋斗,力争用五年努力奋斗,力争用五年左右的时间,把中国电左右的时间,把中国电信建设成为世界级的现信建设成为世界级的现代电信企业集团代电信企业集团”集团公司战略目标集团公司战略目标8BPRBPR概述概述本地网业务流程重组的背景及其必要性(为什么要做BPR?
)业务流程重组的概念业务流程重组的概念(BPR是什么?
)是什么?
)9什么是业务流程重组什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善,使得企业能最大限度地适应以质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。
为特征的现代企业经营环境。
”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程,其核心是建立面向顾客的业务流程业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程,其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&
ChampyBPR摒弃了职能导向,以最大限度满足顾客需求为核心,员工成为主动的服务创造者BPR压缩了管理层级,缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR运用先进的管理技术,消除了传统模式的成本风险,最大限度地保证质量10业务流程重组的辨析业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换,这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品11进行业务流程重组的动因进行业务流程重组的动因顾客顾客Consumer竞争竞争Competition变化变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就:
专业化分工组织分层制“3C”时代现代企业已进入现代企业已进入“3C”时代时代12工业时代管理模式在工业时代管理模式在“3C”时代的不适症时代的不适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触点不只一处,易导致客户的不满意;
管理层次重叠,冗员多,管理费用大;
无效工作环节多,运转效率低下;
信息沟通渠道过长,沟通成本过高,导致时机延误;
流程缺乏协调,易产生利益本位主义和利益分散主义,形成管理真空地带;
13BPRBPR概述概述本地网业务流程重组的背景及其必要性(为什么要做BPR?
)中国电信本地网流程重组的过程及内容要点中国电信本地网流程重组的过程及内容要点(BPR核心特征?
)核心特征?
)14中国电信中国电信BPR的初次尝试:
慎重选择苏州、昆明的初次尝试:
慎重选择苏州、昆明作第一批试点作第一批试点三轮咨询公司的招标艰苦谈判周总与麦肯锡深度沟通实地考察调研,访谈省公司和本地网企业管理基企业管理基础好础好市场竞争比市场竞争比较充分较充分领导层和员领导层和员工的接受程工的接受程度高度高慎重选择苏州、昆明试点BPR项目准备和启动15通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法要方法I.发现的主要问题表象(标)发现的主要问题表象(标)市场反应慢,对竞争反应不敏感(如大客户服务),有业务流失部门之间牵制扯皮多,流程不畅(如数据与语音)做好做坏做多做少差别不大,人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差,决策人不能及时拿到准确的信息,信息零散,不一致投资回报低于世界领先水平1.外部体制障碍严重II.问题可能的症结(本)问题可能的症结(本)2.组织架构不扁平且责、权、利不统一3.业务流程没有整体性,常不闭环,4.管理流程不健全,考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低,但是缺乏市场营销等关键技能,中层的效益观念也要改变III.治理改善的主要方法(药)治理改善的主要方法(药)加速国企体制改革上市明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期,演进及长期模式明确本地网岗位职责针对关键业务流程进行流程重组设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制提出对IT信息系统的整体要求建立一套完整的信息系统进行系统的技能培训补充、培养和吸引高素质人才BPR项目涉及16围绕短期影响大,可操作性强的关键举措进行突围绕短期影响大,可操作性强的关键举措进行突破破*本项目范围以外,但可能也较迫切,与本地网流程再造有互动的影响*基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设初步所有举措所有举措1.外部体制2.组织架构3.业务流程4.管理流程5.信息系统6.人员技能及观念针对各业务子流程的改进、重组举措针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措针对组织架构的举措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激励机制6.4改善职工培训和职业发展加强新产品开发42.31C大客户管理3.1网络资源优化1.6集中计费全面完善组织架构与管控模式*其它举措*可行性可行性集中采购针对症结针对症结本项目解决的程度本项目解决的程度5.1实行预算管理5.5成本费用核算优化滚动性网络投资6.1明确本地网架构及岗位效果效果(改(改进潜进潜力)力)17通过几个关键流程的重组,带动企业的全面变革通过几个关键流程的重组,带动企业的全面变革计费与帐务计费与帐务处理流程处理流程SLASLA大客户管理流程大客户管理流程滚动性网络滚动性网络投资流程投资流程网络资源调配流程网络资源调配流程总总经经理理控制控制支撑支撑后后端端前前端端组织架构组织架构ITIT支撑支撑KPIKPI18前后端型组织架构,前端按客户群设立,有针对性的营销;
后端整合维护与建设二条线,成立客响中心,动态响应市场BPR的核心理念的核心理念组织架构组织架构内容内容以公司价值为驱动建立KPI指标体系,通过指标的层层分解,责任落实到人,薪酬与绩效挂勾KPI滚动投资滚动投资明确本地网准利润中心的定位,本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负责;
科学划分滚动性与战略性投资,加快市场响应;
投资项目以市场为驱动,运用ABC分类法和六类节资方法,提高投资回报率SLA通过SLA协议衔接前后端,前端树立成本意识,后端树立效益和服务意识,建立市场预测机制,优化网络资源,盘活存量,提高资源利用率成立大客户部,建立客户经理与行业经理队伍,应用六步分析法,提高大客户经理的营销能力客户获取与保客户获取与保留留体现责、权、利相统一的原则,建立以市场为导向、以客户为中心、体现责、权、利相统一的原则,建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运作模式以效益为目标的新型企业运作模式19主要的改进与创新点主要的改进与创新点运营模式向以市运营模式向以市场为导向转变场为导向转变经营观念向以经营观念向以效益为目标转效益为目标转变变服务意识向以服务意识向以客户为中心转客户为中心转变变1、前后端型组织架构2、客户响应中心3、加快市场响应速度的网络资源调配流程4、滚动性投资流程直接由市场需求来驱动1、分客户群开展有针对性的营销服务2、大客户流程:
客户经理和行业经理,“六步法”3、内部客户制:
SLA,后端以前端为客户1、准利润中心:
收入和净营运资产贡献率2、KPI:
分解到岗位,强化了成本意识和效益观念3、投资优化流程:
ABC方法和节资方法,资本支出得到有效控制,投资效益提高SBUSBU战略业务战略业务运作单元运作单元流流程程化化管管理理20面对面对20032003年严峻的市场竞争形势,江苏省和云南省分别超额完成年严峻的市场竞争形势,江苏省和云南省分别超额完成1-41-4月份的预算目标月份的预算目标2.712.71与与1.551.55个百分点,对集团收入增幅的拉动贡献分别是个百分点,对集团收入增幅的拉动贡献分别是1.231.23和和0.290.29BPR实施一年多后的苏州、昆明实施一年多后的苏州、昆明21资本市场因为流程试点的成功给于了中国电信资本市场因为流程试点的成功给于了中国电信非常正面的评价非常正面的评价提高了网络和运营效率“中国电信集团公司也正在试图大大提高其营运成本的效率。
我们认为,通过财务管理、预算程序、设备购置、出单流程、网络资源分配和网络维护的集
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