10.提升能力之十:授权与受权优质PPT.pptx
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提升能力之十:
@#@授权与受权纲要1.学习能力2.沟通能力的基础3.系统习惯的养成4.压力管理5.别把手段当目的6.衡量个人成熟度的四个指标7.无法理解也要去做8.独立人格的行为特质9.独立人格背后的问题10.授权与受权11.能力养成的五个等级本章目标了解授权与受权是渐进、互动的过程理解回权与收权之概念了解受权者应有之观念授权与受权是一种渐进式的过程授权授权受权受权收权收权回权回权授权的过程:
@#@逐步渐进过程:
@#@主管须先经过一段足够的时间,对部属进行充分的了解,评估能力是否足够担此责任此阶段的重点权限授予以受权者的能力为准,而非其职位。
@#@逐步渐进授予。
@#@胜任前,不完全拥有全部职权,不足部分,由其上一层主管负责。
@#@避免权力滥用。
@#@授权与受权是一种互动的过程获得授权之前为学习阶段,学习主管行使职权的方式,培养本身的决策能力(揣测)经手人可与主管的决策内容比较分析差异,仔细思考决策背景,了解思考方式主管可针对部属上呈的事项,询问可作何种决定可藉此机会训练部属(独立思考判断的能力)也可藉此判断该部属的能力与火候,评估授权时机勿取两端(均不可取)全包全包全包全包全部全部全部全部请请示示示示部部部部属属可可可可决决定的事定的事定的事定的事项项主管主管主管主管部部部部属属没有百分之百的授权任一层级的授权,都绝不是百分之百的权力下放少数高难度而超乎能力范围的工作,须由上层主管来执行。
@#@主管依能力、经验的高低分为多个层级。
@#@受权者要将工作100%一肩扛下?
@#@错误的想法欲向主管证明自己有足够的能力扛此责任或认为不应该去麻烦主管主管与部属分工原则非依照工作种类,而是工作的难易程度工作的难易程度主管主管主管主管部部部部属属例行性、普遍性的工作具特殊性、重要性或是高难度的工作“收权”与“回权”的观念及时应变,保持弹性授权授权受权受权收权收权回权回权这件事我要知道这件事我要知道对本身职权范围内的特殊个案对本身职权范围内的特殊个案本身本身已仔细思考过但想不出答案时已仔细思考过但想不出答案时主动把权力送回,向主管请示主动把权力送回,向主管请示“回权”不能滥用微妙的“权中有权”现象做到“权中有权”并不容易权力的授与受呈现一种动态的情形保持了组织运作的弹性发起者起者主管主管A主管主管B主管主管C主管主管D主管主管E对事件的内容进行筛选对事件的内容进行筛选核核决者者最后裁决权最后裁决权部分否决权授权与受权具有阶段性,或是针对个案,视实际情况而论受权者应该具备几项基本观念需了解权力是责任,也是肯定,但绝对不是福利随时学习如何判断、决策,与主管的决定做差异分析慎重地判断与取舍,担负应有之责任学习如何掌握处事的原则必须有心学习,才能培养能力并获得授权代理与授权由授权延伸出来的是代理,两者并不相同代理范围仅限于一般性事务,重大决策则不在代理范围内全权代理相当危险(代理者必定不比当事者了解状况)代理期结束后,代理人应该向当事人进行简要的报告,使当事人能够将工作衔接上一般事务一般事务一般事务一般事务重大决策重大决策重大决策重大决策代理应立即与当事者当事者联系适当授权组织中并非所有的职权都适合授权中级主管应思考何种权力不该授予基层主管例如,人事进用权,绝对是中级主管以上的职权,不应该轻易授权给基层主管中级主管可带领基层主管一起面试新人,藉此训其用人能力又如,费用报支的核准也应该是中级主管的职权,因为此项权力最容易让人用来刻意讨好或刁难特定员工,故不应随便下放不可授不可授不可授不可授可授可授可授可授人事进用权费用报支核决谢谢各位!
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- 关 键 词:
- 10. 提升 能力 授权 受权